有人在職場中岌岌無名一輩子，有人在職場中如魚得水平步青雲。
兩者之間會有怎樣的差別？
當提拔的機會總落在別人身上，而非自己，又該做出怎樣的改變，來打破困局？
從普通職員、部門負責人，到百人團隊領導者，這一路，恰如遊戲裡的打怪升級。
要成為王者，必要經歷無數次打怪，處理無數項任務，從中獲得經驗；或是藉助一些技巧和方法來幫助自己更輕鬆地完成任務，必要時還得組隊開副本。
在《職場進階的60個原則》一書裡，作者作為一個經歷者，以常見的職場衝突為場景，結合心理學原理，原生態地還原了從職場新人成長為管理者所要掌握的一整套規則，並對職場中大機率遇到的問題，給出相應解決辦法。
不同的職場階段，我們關注的重點也會不一樣，其晉升之路也是一個人自發生長的管理體系。
01
初入職場
書裡提到，公司在新人入職時會組織新員工培訓，此時我們會遇到選拔班組長的情況。如果選擇權在我們手上，是選擇爭取還是躺平？
學生時代，我們在競選社團幹部時，往往是以個人偏好決定是否參選。
到了社會，我們不能再以學生時代的思維模式，來回答職場中必須回答的選擇題。
美國著名經濟學家道格拉斯·諾斯（Douglass North）提出了“路徑依賴”的概念：人們一旦做出某種選擇，慣性的力量會使其不由自主地不斷自我強化自己的選擇。
我們自有一套已成體系的思考方式和行為習慣，原設定的模式在一定程度上會決定我們未來所經之路。
如果選擇了錯誤路徑，在未來需要花費更多的成本進行重置。
如果不參與班長的選拔，我們無疑失去了一次展現自己能力的機會，再想獲得他人賞識則需要花費更多的時間，或從此毫無建樹。
如果參選，我們則可能在培訓結束時獲得相應榮譽，得到更多與老師及其他同學交流的機會，最終在圈子裡脫穎而出。
作為班長，首先要有主動服務的意識。
遇到問題主動與老師進行溝通，拿出具體的解決方案和思路。
培訓班只是我們初到職場時的新手村任務。
在正式進入職場後，我們還會面臨進入新部門第一天應該如何著裝；工作中遇到困惑時應該如何尋找突破口；被同事告了黑狀應該怎麼辦等一系列現實問題。
此時我們可以將自己當成一塊海綿，從同事、領導、部門檔案、制度等不同維度儘快熟悉相應的流程和工作方式，透過積累點滴優勢，讓我們形成別人無法跨越的鴻溝。
由於我們對新環境並不熟悉，在遇到與自己認知產生偏差的事情時，多聽聽同事、領導的觀點。
見到的不一定是真實的，適當的大智若愚可以讓自己獲得更多資訊，看清楚真正的環境。
02
基層管理
磨鍊一段時間後，我們會成為一個帶領5—10人小團隊的基層管理者（班長/主管級別），此時需把握好角色的轉變。
遇到上級領導佈置了一項報表填報的工作，我們是選擇自己花很少的時間解決，還是分配給他人花更多的時間處理？
這是個問題。
英國證券交易所的一位主管叫古狄遜，他說過一句話：“管理是讓別人幹活的藝術。”
這就是所謂的“古狄遜定理”，也是員工成為基層管理層必須學會的第一門課。
團隊內有明確分工，不要把自己的習慣作為團隊的標準，同時將自己的職責寫下。
作為一個基層管理者，要對自己管理的人員進行監督與檢查，同時將此作為培養得力助手的機會。
進入管理者角色後，對內要學會分配任務，減少自己處理基礎任務的時間，同時要規範團隊內員工的行為，一方面可以透過制定制度，完善管理流程；另一方面，把握獎勵和懲罰的力度，做到獎罰分明。
透過一系列有效的管理，提升這個小團隊的凝聚力。
對外則要為團隊爭取資源，雖然說會哭的孩子有糖吃，但我們也要清楚知道什麼時候哭、向誰哭、在哪兒哭以及怎麼哭。
如果哭的時機不對，我們既無法獲得想要的資源，也容易給上級領導製造麻煩，留下不好的印象。
團隊合作時，應明確團隊與團隊之間的權責劃分，主動承擔責任。
若單純考慮自己團隊或是領導的利益，最後的決定難免有所偏頗。
將各方利益相結合，尋找最大公約數，儘可能避免各方因利益產生的衝突，為自己在下一步探討其他分工時贏得一個好的印象分。
03
中層管理
從基層管理到中層管理（部門正副職），我們將再次面臨角色的轉換。
上一個階段，我們面對的是某一個專業，此時則需面對多個專業；管理物件也從員工變成了班長/主管。
作為部門副職，關鍵一步是與正職相互補臺。
除了要適應角色變化，還要對正副職之間的關係有正確的認識，二者不僅是上下級關係，還是一個需要高度配合的工作關係。
由於正副職之間有不同的定位和職責，副職需要找準定位，主動從部門整體工作出發，向正職建言獻策，做到決策不越位、落實不缺位、全面協調好各方的關係。
管理學上有一個
奧卡姆剃刀定律，即把複雜的事情簡單化。
如果是一步可以完成的事，千萬不要用兩步去完成它。
有道是“新官上任三把火”，但此時，我們更要學會剋制。
如新上位領導會要求增加稽核環節，並簽名確認。
此時不僅延長了管理鏈條，降低工作效率，還會增加在這一環節出錯的可能。
副職在為班長/主管佈置工作時，書裡借鑑了“說‘五遍’”的經驗，即第一遍告訴員工這項工作是做什麼，強調工作的目標及相應的時間節點；第二遍是由員工對佈置的工作進行復述，確認是否存在理解偏差和資訊偏差；第三遍是跟員工分析工作的目的，以達成共識；第四遍是管理者要讓員工知道遇到特殊情況時的處理方法；最後一遍則是需要員工闡述對所佈置工作的想法。
經過以上來回五遍的溝通，管理者和員工可以較好地明確對方的想法，避免在後續工作中出現誤會。
04
高層管理
若是有機會從部門領導者走到企業負責人，則是叩開了高層管理的大門。
相比於基層管理和中層管理，高層管理的側重點又有所不同，即站在全域性，實施抓大放小的管理，以實現管理從量變到質變的過程。
在這個階段，我們關鍵要學會借力：借下屬部門的力量，借其他班子的力量、借公司外部的力量。
借力，還需要將力轉為幫我們達成目的關鍵舉措。
借下屬部門的力量，主要是處理自己不瞭解的業務。
人不可能十全十美，經營偌大的公司，難免會碰到知識盲點。
此時，我們除了利用已有經驗，
進行知識遷移
；還需
懂得提問
，充分發揮下屬員工作為專業人士的主觀能動性，幫助自己解決專業上的難題。
但依賴下屬不是長久之際，關鍵還是要迅速提升自己的專業認知能力。
借其他班子的力量，主要從其中獲得團結協作和其他部門的主動配合。
班子成員雖各有分工，但不能分家，相互配合不僅是順利開展工作的前提，也是完成目標關鍵的一環。
借公司外部的力量，主要是充分發揮監理公司、外部董事等相關方作用。
05
寫在最後
書裡寫的是一個人職場的進階之路，其中提及的問題，我們可能已經遇到，也可能會在不久的將來遇到，甚至可能一輩子都不會遇到。
我們至少可以知道在遇到類似問題時，應該如何思考，做何種抉擇才是最優解。
好的職場習慣和思維模式可以幫助自己少走彎路，正如扣好人生第一粒釦子，可以降低走錯路後再修正的時間成本。
職場的進階之路，不僅要有個人腳踏實地的努力，還需有恰到時候的機遇，如果再有一點幫助自己提高工作效率、緩解人際關係緊張、加強各方溝通的辦法，加以熟練運用，那麼我們的職業生涯也會走得相對順利。
