每到年底，我們都會思考一個重要問題：如何進行年終彙報？
1. 一次精彩的彙報，可以把全年工作進行深度覆盤，充分沉澱經驗和思考，給未來指明方向 。
2. 一次混亂的彙報，可能會顯得整年工作空洞乏味，言之無物，更讓聽彙報的人覺得浪費時間。
3. 一個思維很清晰的領導者，可以藉助彙報充分展示團隊價值，展現創新思路，讓公司上下刮目相看。
4. 一個抓不住關鍵的管理者，可能導致一年辛苦工作全被埋沒，讓整個團隊灰頭土臉，勞而無功。
頭土臉，勞而無功。
因為工作的緣故，我曾參與過上百次不同型別員工的年終彙報，從中看到了很多管理者的“底層思維”。我發現面對年終彙報，有人選擇苦練PPT技術，他們的底層假設可能是“幹活的不如寫PPT的”；有的人選擇演講技巧，他們的隱含假設可能是“能幹的不如會說的”；還有人選擇堆砌資料，覺得“沒有功勞也有苦勞”；甚至有的人還會提前做工作，因為搞不定彙報的事，那就搞定彙報的人……
但是這些思路真的是合理的嗎？我們能否從第一性原理出發，去思考如何彙報呢？
孫嘉天 混沌學園課程主任 曾擔任大型國有企業集團總部HRD，也曾有8年中央企業管理諮詢經驗
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混沌商業研究團隊
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想要做好年終彙報，我們需要首先“遠離畫面來看畫”，抽象地定義這個系統。可能你會說，彙報這個事兒我們年年幹，它肯定是個簡單系統，因為時間才10分鐘，PPT都是現成的，人和事兒都是公司熟悉的，這不是很簡單嗎？
其實恰恰相反，從系統論的角度來看，彙報系統是一個典型的複雜系統。彙報目的、彙報物件、彙報人、彙報環境之中都存在變數。
拆解年終彙報：看似簡單的“複雜系統”
彙報工作年年搞，每年目標都不同。相同場地、相同的人，對方想要了解的資訊可能是完全不同的。
尤其在最近幾年，由於市場環境變化，很多企業領導者渴望瞭解的是資料背後的團隊沉澱、創新思路、趨勢洞見，而不是假大空或照本宣科。
越是用往年的套路來應付當年的彙報，與彙報需求的差異度可能就越大。我曾見過一位高管經過長時間精心準備，興奮地講完後迎來的不是認可，而是領導層的集體質疑：
第一，彙報目的存在不確定性。
“你說的這些我們都知道，你能不能講點我們不瞭解的？”
彙報物件的狀態、情緒、目的、時間安排，都有可能導致場面超出預期，特別是彙報物件突然提出的“質詢”，更是彙報中的風險。
我看到很多次這樣的情況，彙報者正講在興頭上，大領導突然打斷問：
第二，彙報物件高度不確定。
——這些本質的問題解釋不好，再絢爛的PPT也是白搭。
“你這個數字背後到底想反映什麼？”“你這個觀點到底有什麼依據？”“你說了這麼多到底想反映什麼？”
年終彙報時間短內容多，很容易因為激動或壓力過大而出現各種狀態。我就曾經多次看到管理者臺下準備充分，一臨場的時候就掉鏈子，把之前準備的精華忘了個乾淨。
第三，彙報者本身的不確定性大。
其他部門彙報者的狀態、行為，都會直接影響最終的判斷。尤其是在“內卷”嚴重的階段，不少人想透過一些創新的方法來博眼球，也加劇了博弈的複雜程度。
第四，彙報不是孤立地完成一個任務，而是有一定的“較量”色彩，
嚴格來說，場地、氛圍、光線、氧含量、乾溼度、電氣裝置可靠性、彙報的順序等等，都是充滿變數的，過去不乏有彙報者，因裝置問題和彙報順序改變而翻車的先例。
第五，彙報環境中的不確定性也會影響彙報質量。
既然彙報是一個充滿變化的複雜系統，就不能簡單地頭疼醫頭腳疼醫腳，不能單純從經驗出發來“直線式思考”，而是要抓住確定性的要素來設計系統結構，從本質出發來完成好年終彙報。
那麼什麼是好的彙報呢？我先舉一個前臺彙報的例子，這個崗位大多數的公司都有，前臺工作的本質特點是什麼？重複。
接打電話、發郵件、準備辦公用品、幫忙列印裝訂材料、預定酒店機票……內容重複很多遍。在此不妨思考一下，
什麼是好的彙報，一個公司前臺的例子
我見過一個“平凡”的前臺姑娘，她是這樣彙報的：首先，將這一年的工作進行了整理，羅列資料之後，快速切到她今年最大的成績——把公司的差旅報銷費用降低了30%。
如果你是一個公司的前臺，該怎麼向公司領導展示自己一年的工作價值呢？
這件事情讓所有人都提起了興趣，然後她再娓娓道來，展示自己是如何去跟各方面溝通的，背後的思考是什麼，雖然彙報的時間有限，但是她把這件事情說到了極致，大家都很滿意。但這還沒有結束，讓大家意外的是，她還有上升提煉的部分。
根據她的統計，她們公司（證券業務）是一個典型的知識密集型行業，所以她做了大量的一站式的服務，節約了大家的時間和精力。專家們不再為那些差旅報銷的瑣事煩心，有時間集中到業務上。另外她經常要去證交所送一些材料，她很有心地留意監管機構在合規要求上的細節問題，包括如何裝訂、如何用印、如何簽字等等。
這樣一來，當一些緊急的重大專案需要提交材料時，這個姑娘總能默默幫助專案團隊梳理好材料，及時滿足合規要求，省去了多次的往返。這對於一個證券從業機構的重要性不言而喻。能夠早一點遞交材料，就意味著能夠早一天幫助客戶成功上市，女孩在細節中給企業帶來的價值，讓所有參與彙報的人都感到震撼。
我問過她的領導和服務物件，從始至終她都
她是如何把差旅成本降了30%的呢？
不由得讓我對她肅然起敬。
毫無疑問，這是一次平凡而精彩的彙報。反過來說，如果你聽到一個前臺彙報時不斷地告訴你自己是怎麼辛苦，強調怎麼早來晚走，怎麼去維修印表機……你會認可她的價值嗎？
沒有說過一句誇大之詞，每一個觀點背後都有資料支撐，
我們的崗位差異很大，每個人的業績、彙報物件也差異很大，光看個別的例子是不足以支撐好彙報工作的，需要進一步提煉成“底層方法論”，指導我們實踐。
第一性原理式的思考方式（簡稱“一”思維），強調從
基於“一”思維的年終彙報思路
按照“一”思維方法論，做好彙報需要依次回答的問題是：
核心問題出發，先回歸問題的“一”（即本質認知），再抓住本質制定解決方案，此後還要持續迭代來適應新的變化。
問題是什麼：我要解決哪類彙報問題
“一”是什麼：我對於這次彙報需求的本質理解
擊穿什麼：從本質出發，我要將彙報中的哪個點做到極致
如何擊穿：我要如何做才能把這一點“擊穿”
（以下用一張圖展示這個思路）
以上這些問題，並不是彙報人一個人來回答的。而是
持續迭代：面對變化，我要如何把彙報做得更好，更充分地展示價值
下面，用我幫助的一些企業同學（均為化名）案例，來解釋這個思路如何落地。
需要調動整個團隊的力量共同思考，回答這些問題的過程，就是凝聚團隊，沉澱經驗，激發價值的過程。
案例分享：大業務團隊的彙報
案例背景：
張進是一個大型企業集團的事業部領導，他領導一個獨立核算的創新團隊（110人）。今年團隊披荊斬棘創造了6個億收入，但初步核算只有不到3000萬的毛利。集團在上級的授意下組建了新班子，新領導第一次聽他彙報。公司彙報要按照統一模板來做，任何人都不能有形式上的大突破。
張進告訴我，他是從基層一路打拼出來的，按說彙報是很輕鬆的事。但這次他非常緊張，因為過去都是給老領導、老業務進行彙報。今年是徹底的新班子，也是新業務，他不熟悉新班子特別是新任總經理的特點，不知道這次自己該突出什麼。
彙報痛點：
原來的思路：
張進原本想突出的點，是今年的收入規模，畢竟一個新業務能逆境破局很不容易。他打算把時間放在展示自己是如何按照老領導的囑託，頑強拼搏、持續奮戰完成業績的；但他很糾結的是，新業務利潤比較薄弱，害怕領導提這方面的問題。
基於“一”思維重新設計彙報思路：
1. 問題
是什麼：我要解決的是年終的部門業務彙報問題
張進反覆思索，他說那些資料領導們都有，根本不需要再重複說；他這個部門也不是公司收入的核心；他找的人其他團隊也未必能做到；那麼站在更高的高度上看，本質需求應該是透過彙報，從全域性上了解有哪些創新業務可以支撐戰略發展，哪些方法可以讓其他團隊有效借鑑。
2. “一”是什麼：我給張進的問題很簡單，就是這個階段，作為新任領導班子，到底需要了解什麼問題呢？
張進不理解什麼叫“擊穿”。我說就是你最需要展示給領導的那個亮點到底是什麼？他在這個問題上思考了很久，最後斷定不是資料，也不是展示“苦勞”，而是揭示背後的沉澱。一句話，就是說清楚可以複製給其他創新業務團隊的方法。
3. 擊穿什麼：想通了本質需求，我再問他。你真正要擊穿的是什麼？
張進說年底事兒太雜了，這個事情，還是需要調動團隊的智慧，用真實的小故事，用領導可以聽得懂的方法論來展示。
4. 如何擊穿：在這個問題上，我給張進提出的建議是：“想清楚是要自己做，還是要和團隊一起做”。
張進原本的想法是，讓團隊聽完之後給意見。但我聽說他類似的東西已經講了很多次，麻木了。手下也不敢說實話。所以我提議他不如
5. 如何改進：
找幾個不相干的高階管理者，給他們講，聽他們真實的意見。再根據他們客觀的反饋進行改進；同時盯住最新的彙報要求，不要忽視了新變化。
案例分享：中型職能團隊的彙報
案例背景：
李省是一個網際網路公司的人力部門領導，她所在公司的老業務在2021年受到極大的阻力；為此公司組建了獨立團隊，正在延伸第二曲線。面對老業務和新業務的需求，李省和團隊一起加班加點，盡心盡力地響應需求，也妥善完成了人員最佳化。
彙報痛點：
李省告訴我，她所在的公司，是一個有點家族氣息的民營企業，董事長和總經理是兩口子，他們和團隊都是業務出身，有點草莽英雄的氣質。而她是一個典型的職業經理人，她組建的團隊也極為敬業，但是長期以來她都有一個痛點，就是不知道該如何展示價值。HR沒有光鮮亮麗的業務資料，也沒有和客戶直接對接的故事，甚至今年因為業務不順，人員最佳化她們也沒少受氣。李省很擔心這次彙報，不是為了她自己，而是為了手下的這個團隊。
原來的思路：
李省原本想突出的點是今年的多樣化服務，因為這一年來她們乾的事情太多了。她打算把彙報時間分別放在個稅調節、戶口辦理、招聘、培訓，用大量的資料展示自己的成果；但她擔心的是，自己沒法展示到底給業務帶來了什麼價值。領導們不普遍是業務出身，很多人力細枝末節的工作他們不太瞭解。
基於“一”思維重新設計彙報思路：
1. 問題是什麼：解決年終的部門職能彙報問題
由此她回想起過去和業務部門並肩作戰的經歷……反覆思考後，找出了一個本質認知：
2. 一是什麼：我問李省，你們公司的領導聽彙報，是真的想聽你做了多少工作嗎？那麼有限的時間你能做到嗎？更深次來說，對於這樣一家企業，你這個部門存在的意義到底是什麼呢？
。彙報時她的部門做了什麼並不是最重要的，關鍵在於有限的時間裡，她能否真實展示對於業務的支援效果。
深度支援業務
在這個階段，我請李省回想了業務部門對HR們最感謝的一件事是什麼。她反覆思考後找出了一個點：“
3. 擊穿什麼：想通了本質需求，聰慧的李省就知道她要擊穿的不再是那些工作型別，而是更加可感知的一個方向。
”。就是這麼多人力工作，細節對方是不瞭解的，但唯一他們能夠感受到的是及時。反過來說，那幾次被埋怨，也是因為響應不夠敏捷，忽視了對方需求的急迫性。而她們這個團隊的優勢就是敬業、專業，所以未來公司越是業務變化快，HR就越要提高反應速度，用最及時穩妥的服務，支援好業務。
及時
我瞭解了這家公司領導的風格，站在她們的角度問李省，就算你說的都對，可會不會有點缺乏說服力呢？李省於是決定調整彙報思路，
4. 如何擊穿：
這期間李省還想到了一點，就是領導其實擔心萬一她離職怎麼辦，所以還要
一方面要請業務團隊反饋；另一方面要抓住她們關心的資料，比如“到崗天數”。
這樣她團隊的能力也得到了展示。
保證經驗沉澱，把反饋時間納入工作標準。
思路有了，如何驗證和改進呢？人力工作細緻分散，最忌諱浮誇和想當然。所以我請李省在供求兩方面分別溝通，一方面和員工溝通是否可行，一方面和業務溝通是否可信。
5. 如何改進：
彙報不一定要很靚麗，但是要務實幹練、重點突出。
以上兩個案例，分別從業務和職能的角度，對一思維在準備彙報時的應用進行了說明。我們每個人面對的情況不同，現實的痛點也不同，還需要再從特殊回到一般，探索一下
迴歸一思維：年終彙報的本質到底是什麼
彙報的本質到底是什麼。
1. 迴歸概念，到底什麼是年終彙報
同時，從組織角度，只有充分了解，決策者才能給員工進行科學評價。而站在員工的角度，首先是希望自己（團隊）一年的成績得到展示和認可，更希望得到高管們的良性反饋和工作建議。
年終彙報之所以存在，是因為現代企業資訊高度分散，決策者需要從整體上，全面瞭解這一年的經營管理情況，為未來的發展提供決策依據。
在有限的時間內，如何高效地把你的資訊傳遞出來，滿足彙報物件的需求，是年終彙報的關鍵。
所以年終彙報，說到底是一個多維度、短時間、高密度資訊傳遞的場域。再提煉一句：
年終彙報有三個關鍵要素：第一是資訊，第二是彙報物件，第三是有限的時間。
它是一個資訊互動場。
在這樣一個特殊的場域裡，決定性因素是彙報物件的實際感受。而彙報物件無論是男是女是老是少，是科技範兒還是業務範兒，共性的特點都是人。在一個有限時間裡獲取大量高密度資訊，對於任何人的大腦都是挑戰。
所以從
2. 聚焦本質，彙報的本質需求是什麼
的基本原理來看，對方一定是需要簡練清晰、層次分明、便於理解的資訊；
而從
生理學
的角度，都有一個特別基本的原理，就是價值源於稀缺，如果我們不能傳遞出超過對方預期的高價值資訊，講的越多失敗風險就越大；
從
心理學和經濟學
角度，優秀管理者普遍痛恨的就是造假和浮誇，因此真實也是年終彙報的剛需。
綜上，我對彙報需求的本質認知，就是
價值觀
，再提煉一下，就是
內容真實*價值稀缺*便於理解
。
彙報物件視角
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基於這樣的本質認知，我們要怎樣傳遞好資訊呢？其實彙報物件（以下簡稱使用者）需求的資訊，可以分為三個層次：
3. 抓住關鍵，成功的彙報要擊穿什麼
就是彙報中該有的資訊得有，是已知的已知，不能標新立異，劍走偏鋒。如果資訊價值感不強，就無法擊穿。
第一層是基礎需求，
這部分講到位，可以擊穿但有不確定性。
第二層是使用者的高階需求，就是他想了解但不瞭解的資訊，也就是已知的未知，
而這些內容，太囉嗦了不行，太複雜了不行，有虛假也不行（會與本質需求矛盾）。
所以一句話，
第三層是使用者真正的待辦任務，可能是使用者自己都沒有想過需求，一旦引發對方思考，才會真正擊穿。
我們就是要在有限的時間裡，把握彙報物件的未知需求，用80%的時間，精準傳遞對方真正需要的資訊。
4. 提煉原則，要真正擊穿所遵循的行動原則是什麼
就是趁早換位思考，站在更高的層次上，分析本次彙報物件到底需要什麼，找到那個最有價值感的本質需求，以此作為彙報基線。
原則一是早做分析：
基於對需求的把握，和團隊一起提煉這一年的價值點。從中舍九取一，找出最值得放大的價值點，專注於用對方聽得懂的語言把他最應該知道的資訊反映出來。注意，彙報未必都是說好話，敢於揭示風險也很有價值。
原則二是專心提煉：
由於彙報過程中可能存在很多不確定性，所以要及時與相關方面及時溝通、及時調整，防止出現了變化而不知道，蒙著頭跑到黑的情況。勤於溝通還要多找“不相干”的人來給意見，防止出現自嗨盲區。
原則三是勤於溝通：
在一個內卷嚴重的時代，很多人都患有彙報焦慮症。為此甚至不惜扭曲事實，或者過度誇大。到任何時候，彙報考驗的都是人性，贏了彙報輸了人品，這樣的結果是最遺憾的。所以期望大家在彙報的時候，都不要說謊話，不要刻意逢迎，不要吃獨食，不要怨天尤人，哪怕時間再短，都要藉助這個場合真誠感恩這一年中幫助過自己的人。
原則四是堅持積極情緒。
可能看到這裡您可能會感慨，道理說的都對，可惜我的彙報已經做完了，這些對我又有什麼用呢。其實我對一思維精髓的理解，恰恰在於反思迭代。反思每次彙報的過程，其實就是我們不斷成長的過程。
為了便於實踐，推薦成甲老師的“
5. 反思迭代，知道自己如何改進
”來進行反思。
成：呈現現實，還原彙報現場到底發生了什麼，別人的評價是什麼，自己當時真實的體會是什麼；
法：
就是彙報準備階段、執行階段自己內心真實的想法；
口：
是透過反思，知道自己在彙報方面的思維出口，哪裡是合適的，哪些需要改進；
決：
是說自己接下來決定如何行動，短期內該幹什麼、長期該幹什麼。
做到了這四點，已經完成的彙報也會給你帶來更大價值。
成法口決
寫到這裡，我已經用“一”思維梳理了年終彙報的主題思路。但行文至此，卻總覺得少了點什麼。回顧自己經歷的各種彙報，被彙報物件認可，得到矚目與掌聲，獎金與榮譽……
這些真的重要嗎？別人的觀點真的那麼重要嗎？總是那麼重要嗎？從我們自己的角度，彙報最難的關口又是什麼呢？
寫在最後：年終彙報最難的，是真實面對自己
我想年終彙報，最難的莫過於真實面對自己，真實地面對這一年的變化、得失、悲喜，自己到底有了哪些源於內心的成長，到底沉澱了哪些更有效的思維模型。迴歸本質，其實我們自己，才是那個最重要的彙報物件。
