我這些年一直都在做這樣的事，制定一個比較高的目標，分成階段，每個階段又分成許多子目標，然後一步一步腳踏實地把這些目標實現。（沉思片刻後）平常我的談話都圍繞這些：別把長跑當短跑；要有理想而不理想化（要樹立遠大的目標，並且根據實際情況分成若干階段實現）；退出畫面看畫（牢牢記著根本目標）；一眼看到底（也是要把目標牢牢記住）；要把土夯實。最初就是為了實現自我價值，（在中科院）憋得太久了，希望看自己能做得怎麼樣。那時重管理權而輕所有權，後來中科院實行一“院”兩“制”，鼓勵高科技產業化，這又成為我的理想。再後來就想著要為民族爭光（1994、1995年），要打敗國外企業，聯想分拆後從製造業到投資業，現在希望實現產業報國的理想。
在加入WTO之前，在把計劃經濟部分轉向市場經濟時，老的政策規章不適合生產力發展的要求，但它存在著，如果你完全按照它的規定，企業也就不能發展了。比如1987年的時候發獎金，當時凡是獎金超過月工資的3倍，就交300%的稅，我們後來採取了“和稀泥”的做法，沒有交，要不然公司沒法發展（聲音漸漸大了起來），但1988年被發現，被罰了9萬多元。其實我始終覺得這是不公平的。的確有很多企業曾經利用當時的形勢發了一把，但也有一些把錢存下來，洗手不幹了，現在又找到了新的正當的機會，有的花掉了，或者用在不正當的地方。我建議國家不要再去找第一桶金的問題了，像聯想這樣完全憑著自己的知識去發展到今天的少之又少，都要走我們一樣的路，那企業別做了。況且即便是我們也有妥協的時候，也有不乾淨的時候，要追究起來那就沒有企業是好的了。所以不應該再去追究第一桶金是怎麼來的，而是看它把這些錢用到了什麼地方，要追究也應該有個時間點。
我總是要一步步退下來。我的理想是把聯想辦成一家沒有家族的家族企業。家族企業有很多不好，但好的大於不好的。它的事業有人繼承，國外的經理人制度在事業心上不如家族企業，但家族企業不好的地方是任人惟親。我希望結合它們兩點，讓接班人把它當事業來接。現在的5個年輕人都認為聯想是個事業，接下來是如何從架構和規則制度上去激勵他們。
我現在還不能退，後面還有動作，比如法人治理結構、股權關係，我、楊元慶和郭為都有一點股份了，但其他人還沒有，我希望用四五年解決這個問題。但我絕對不會學王永慶先生。我曾經說過，如果聯想需要我，我也需要聯想時，我會繼續做，但當只有我需要聯想而聯想不需要我時，或者別人比我做得更好時，我會退下來。一是在與國外企業競爭中佔了上風，在國內PC業中保留了中國企業；二是總結了一些管理理念，培養了年輕人對這些理念的認同，接班也很順利；三是股份制改造。我最初是科研人員，後來是企業工作者，現在是投資工作者，接下來我希望自己的角色是一個愉快的老頭（笑，調整姿勢）。我說這話是真心話。
