導讀
離年底只有兩個月時間了。往往到了這個時候，職場人會出現兩種截然不同的狀態：
一些為了完成年度KPI而奮力衝刺，幹勁十足；
一些積累了快一年的怨氣和不滿，辭職念頭頻頻閃現。
如何促使員工拿出超出預期的狀態和業績，如何打消他們辭職的念頭，對老闆來說是個技術活，更是個藝術活。
要把這件事情做得好、做得巧，我認為第一要緊的需要建立一套機制將員工的利益與公司的利益統一起來，將公司目標轉化為自己的目標，從幫公司做轉化為自己而做！從複製出像老闆一樣的員工。
不以KPI定生死
不少公司激勵員工的方式是給出明確的KPI（關鍵績效指標），完成了就獎勵；否則就受罰。
近年來，反對一切以KPI為標準的聲音越來越多，大多是因為KPI的設定過於僵死，難以考慮到管理存在的漏洞，以及實際工作中出現的多種變化，最後導致公司出現多種矛盾，傷害了員工工作的積極性和創造性。
當員工完不成KPI時，老闆該怎麼做？
按照制度，必須讓員工受罰。
但是懲罰只是手段，不是目的，還會讓員工變得沮喪或者怨恨。老闆更應該做的是幫助員工覆盤，查詢問題的所在，才能對症下藥。
癥結有可能出在員工身上，也有可能出在團隊身上，更有可能出在公司的管理制度上。
老闆要針對不同的情況進行溝通和管理，減少不完善的體制、管理、決策給人帶來的傷害。
當這種傷害或多或少的存在時，必須要用人性的、感性的因素來彌補硬性制度的不足。
總結：傳統的績效考核存在的問題：
設定的所謂績效工資激勵力度小，員工關注度不高
溝通不到位，員工不認同指標的設計，目標設定
沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現的被動，消極。
績效與目標計劃管理脫節，只關注結果，而忽視過程，過程不到位，結果一定不好
績效結果與價值導向的脫節，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理，公平地進行利益分配的問題。
考核費人費力，員工不認可，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢
那麼到底該如何設計一套有激勵性的薪酬績效模式，一改這些傳統的弊端，複製出像老闆一樣的員工呢？
KSF薪酬全績效模式：基於貢獻與價值的系統化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、資料說話、結果導向、效果付費）
對於國內的大部分企業來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現績效變革的機制之一。它透過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，使員工能站在老闆的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作
價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
資料說話
透過分析歷史資料，為每個價值點設定一平衡點，平衡點一端連線企業的利益，一端連線員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！激勵具有即時性和自動性。將員工利益與企業利益做了高度的趨同。員工加薪同時不增加企業成本。
KSF與KPI的區別：
KPI是關鍵績效指標，KSF是關鍵成功因子；
KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於核心價值結果
KPI 可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
KPI用於綜合績效，KSF用於價值與分配管理
總結：
相比較傳統的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企業與員工的利益平衡與共贏，KPI是一種績效管理評價工具，KSF不但具有考核的作用，更是一種價值分配工具。KSF模式的價值點提煉和平衡點設定模式，將員工利益與企業利益高度協同，真正實現上下同欲。員工人人都成為企業前進道路上的發動機。
KPI強調公司的需要，為公司而做，KSF強調員工的需要，員工為自己而做，是員工與企業共贏的橋樑，是企業力量的爆發點。
KSF模式即時反饋激勵模式，極大提高員工行動的執行力。
KSF模式實現了員工自我加薪特性極大的激發出員工的潛能和創造力，讓員工由被動的接受管理、公司要我做轉變為積極主動創造價值，為自己而做。
關於此部分如有不清楚想要了解更多的，歡迎加我個人號徐老師（HC-SH001）一起交流探討，也有相關的KSF影片給你學習
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KSF薪酬全績效模式的實際應用
一個公司除了硬性的工作任務，還少不了軟性的企業文化。
企業文化並不是空裡來、霧裡去的東西，而是一個公司上上下下的言行舉止、共同的行為習慣，是一個企業的裡子。
好的企業文化是表裡如一的，是讓基層的員工、剛入職的員工都能夠感受得到的一種情感連線，是讓他們日後選擇留下來的精神力量。
有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
1
）積分式管理
：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。可分為日清分、價值分、獎分等。關注文化層面的驅動
2
）合夥人/小溼股：
共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
3
）PPV
：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以透過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，透過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
4) KSF
：打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性，實現寬頻薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史資料 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算 （）
附：KSF案列參考模板：
對此你有什麼想法或建議，歡迎在評論區留言、評論、交流！有更多疑問也可以加我個人號一起交流探討，徐老師（HC-SH001）
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