作者：高老師
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導讀：
某真實諮詢案例
我們一學員企業人事主管的辦公室就在老闆辦公室旁邊，老闆會經常叫人事主管去做一些本職工作以外的事情，人事主管每次都會很認真很積極地執行，這也給老闆留下了非常好的印象。
薪酬改革後，人事主管提出要遠離老闆辦公室
今年年初，我們到了這家學員企業落地KSF、PPV薪酬績效模式，和人事主管談完她的新的薪酬方案後，她提出來要遠離老闆的辦公室，因為老闆會經常叫她給倒水、接待、打檔案等非本職工作，也因為在老闆辦公室旁邊，經常有同事或供應商要找老闆，就會叫她幫忙關注老闆空閒時間，以便找到老闆……
她以前一直很苦惱，覺得老闆經常叫她做一些非本職的工作，但是老闆的話又不敢不聽，每次都會放下本職工作來迎合老闆的安排，這樣也就影響了她本職工作的結果和效率，當她的薪酬改變KSF+PPV後，如果本職的工作沒有做好、沒有做出結果，她的薪酬會受影響，所以她必須提出來。
附：人事主管KSF+PPV薪酬績效案例
人事主管KSF+PPV
本文小編特別對這兩個模式做一些深入剖析和分享，希望對頭條讀者有一定啟發和幫助，具體行業區別可以根據自己企業實際情況進行調整，也歡迎私信小編進一步交流的。
本文分享的兩種分配模式，不僅能幫員工加工資，還能實現留人激勵人，實現雙贏的局面。核心內容來自《績效核能》一書，想深入學習，可以點選下面連結購買。
《績效核能》行動版--最適合中國本土化薪酬績效模式
針對企業管理者的績效難題，給予了KSF薪酬全績效解決方案：
KSF是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同！
傳統薪酬結構設計：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
【這種設計最大的缺點是】
1、彈性小：
固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上
2、無法衡量：
員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來
3、薪酬與員工價值失衡：
價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係
傳統的薪酬結構，只體現了薪酬的剛性、規範性、持續性，卻缺乏彈性、激勵性、增長性，對經營者、管理者及員工本人其實都是缺乏創造力的傳統模式。
KSF薪酬全績效詳細操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
⇓
2、每個K指標從資料分析找到平衡點；
⇓
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
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4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
⇓
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
⇓
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
生產主管KSF薪酬方案
執行KSF薪酬全績效方案前後對比：
關於人數：
執行前：
門店開到8家，工廠+門店人數達到120人（管理者不斷要求公司加人）
執行後：
門店開到10家，工廠+門店人數控制到了 90-95之間（每個管理者負責相關部門都不願意加新員工，除非公司說新加的員工為儲備人才，可以不算部門績效，才願意加人）
關於生產成本
：
執行前：
生產成本達到 43%
執行後：
第二個月降到了 36%-37%之間，下降7個百分點
關於損耗：
執行前：
最高達到了12%-15%
執行後：
所有門店基本下降6個百分點，甚至有部分門店下降到了 2%-3%
KSF薪酬思維
針對執行層員工。打破崗位工資壁壘，實現一專多崗多職、減員增效加薪，員工透過創造更多的價值獲得收入增長。人效提高了，員工工資也會隨之提升，人力成本下降，企業盈利能力即會增強。
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用物件：二線基礎崗位、操作人員
PPV：讓員工自發工作
1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值專案。
2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3、員工調崗、增減工作專案，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
PPV產值量化薪酬模式，是指將員工的工作職責、工作內容、工作專案、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，解決了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、複合型人才、員工加班工作、主動付出等企業管理困惑，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
案例：前臺文員設計了PPV（產值量化薪酬模式）
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網路客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點選率）
4、公司積分執行項：300元（每天0。5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網路產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
接著，這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。6個月後，她被公司調到網路部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
總結：
我認為，
管理的本質就是管理員工的潛能與價值，經營的本質就是經營人心、順導人性。
好企業必須做到兩點：向組織要人效、向員工要潛能。
什麼是人心：公平、理想、進步；什麼是人性：利己、歸屬、快樂；而員工存在的意義就是創造價值、做大價值。企業存在的意義就是搭建為員工、客戶、社會創造價值的平臺。
只有利益趨同，員工和企業才能真正共贏。
好的薪酬績效模式，以結果為導向，用資料來說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工實現加薪
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作者：高老師
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