工作了一段時間，都希望可以得到自我提升。雖然現在各種知識特別多，但似乎很難找到好方法可以系統提升。前段時間看了一期訪談節目《十三邀》，採訪的物件是歷史學家許倬雲先生。提到現在全球性的問題是人找不到目的，找不到人生的意義在哪裡，於是無所適從。網路資源太豐富，大多數問題的答案很現成，大家都成為了搜尋者，難得有人會深入思考。知識碎片很多，但不知道應該如何選擇。所以我覺得可以從以下三個方面嘗試：
一、結合個人經驗，探索底層知識搭建個人知識體系
每個人都有個人的經歷和背景，都有自己的優勢和短板。所以每個人除了接受了統一的學校教育之後，更多的是需要自己教自己，自給自足。就像案例中的朋友提到發現自己從事人力資源工作只是人事服務，並沒有真正用好提升企業績效。所以要用好，可以先從更有效的服務開始。這方面的知識體系搭建也可以從這裡開始。
首先肯定是從個人經驗入手。先說說經驗是如何影響大腦呢？
很多資料中提到我們每個人因為大腦中突觸數量和連線方式的不同，所以加工處理的方法也不同。人在很小的時候，大腦中的突觸很少，隨著不斷的接觸資訊和學習，突觸的數量會越來越多，從而在大腦中產生了更高效的連線。這也就是經驗的形成。
而對於職場人來說，搭建個人的知識體系，在有一定經驗的基礎上，可以透過結合工作流程、崗位要求進行搭建。
比如招聘工作中的電話邀約。看似只是一種服務的流程，從人員篩選，電話撥打流程，溝透過程中的步驟進行。也就是從聽、說、確認、回訪這四個階段進行。這就是基於工作流程進行的知識體系搭建。
但當你開始思考這種流程怎樣可以運用到更廣泛的範圍內的時候，如何把服務做到更優，如何事事提前為候選人考慮的時候，你就會很自然的在溝通前給溝通物件進行分類，對於不同型別的溝通物件需要採取怎樣的方式，而對於對方的不同的反應，又有哪些可以注重的溝通點。如果思考到了這些，這種電話邀約方式就不只限於在人力資源工作中的運用了，工作中只要涉及任何電話溝通方式，都可以拿來即用。在經驗不斷總結的基礎上，你還會去看書、找到相關的資料，看看其他人對於這些問題是採取了哪些方法。再將各種方法進行彙總，結合個人的經驗和特點進行合理運用。那是不是到這裡對於這個內容的體系搭建就結束了呢？當然不是。
當你瞭解了這些應用技巧之後，再深入思考一下，會想到為什麼不同的人會出現不同的反應。是因為每個人的生活閱歷，人生經驗的不同，還有不同經驗在人的大腦中的投射產生不同的結果。所以需要你再進一步學習心理學、醫學等一些基礎知識，瞭解底層結構的內容。對於知識體系的搭建大有益處。只要當你做了這些思考之後，你會很自然的把工作中的一個流程自然展開，然後進行分解和深入。最終形成自己的一套方法。
二、結合公司的業務，將專業緊密和業務結合搭建個人知識體系
比如我是從事人力資源工作的。人力資源工作的最終目標不是人力資源管理的專業職能，而是更重要的多關注可貢獻的結果。所以將專業和業務結合起來對於推動人力資源工作起到的作用很重要。
比如在績效管理方面，公司對各部門人員的績效考核方式都採用的是強制分佈排名的形式，將績效等級從A一直排到D，規定在績效等級中只有排名C以上的員工才是符合工作績效要求的。不少部門的領導覺得既然是這樣，就應該對績效排名為D等級的員工應該實行解除勞動關係的做法，這樣才能讓組織保持活力和競爭力。但他們也有顧慮，如果都這樣一刀切，以後績效管理工作並不好開展。這個時候HR可以進行合理的建議了。
首先績效等級排名為D的人員也需要分情況來考慮和處理。這類人員中確實存在有績效方面是需要有提升和改善的，如果給予這類人員一定的輔導和改善時間，績效提升的可能性還是存在的。不要一棍子打死這批人，不給這類人員培訓提升的機會，如果這樣做的結果只會讓組織更加鬆散，不要談組織活力，連起碼的凝聚力都無法存在。而且根據法律法規的條款，勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的才可以依據勞動合同法進行合情合理合法的處理。
同時對於公司內部所有的職位型別都使用強制排名的方式的合理性是否需要進行商榷。因為用這種方式強制排名出來的績效等級並不完全是真正代表員工的績效的真實情況。例如對於長期病假、產假或者入職不到半年的新員工很多時候都會被強制排名到D等級，但是否這些員工就是績效。而且對於核心技術人員、對於創新方面有一定要求的崗位，如果透過強制排名的形式把人員的績效等級強行分級，帶來的結果只會讓這類人員沒有辦法繼續安心工作，只能選擇離開。所以雖然優勝劣汰的想法很正確，但還是需要根據實際情況進行分類，不要一刀切。
當然在進行說明的同時，作為HR還需要從各種渠道瞭解部門領導的特點、瞭解領導的思維模式、處事方法，再好去溝通和建議。否則就總是碰壁。對於人力資源的從業者來說關注行業趨勢，掌握資訊，關注業務部門最想解決的問題，契合公司特質及領導們的真實內心去做一些規劃，體現自身的價值。
當真正瞭解了業務訴求和實際情況，才可以更好的將專業知識運用到實踐中。而且透過不斷的實踐才可以形成自己對於問題的解決思路和方法。
三、結合時代的發展，將專業緊密和時代發展結合搭建個人知識體系
大家都在提創新發展，人力資源工作也需要不斷的迭代創新。不論有多少新的理論和新名詞，但對於人的管理，還是離不開尊重和激勵。很多人說95後、00後很難管理，因為追求自我價值實現，沒有奉獻精神和吃苦的意志，所以人力資源很多理論運用不上，都過時了。但實際上呢，並不是。既然是人，還是脫離不了人的本性，即使時代變化了，只是有不同的特點。但管理的方法依然有效，只是改變了一些方式。
比如以前人力資源管理動不動就用獎金激勵，但現在更重視儀式感，更重視用什麼方式激勵。所以萬變不離其宗，只是需要與時俱進的思路。
