#FormatImgID_1#
文/向老師
曾幾何時，上島咖啡是城市小資和商務人士最喜歡去消費的場所，沒有之一。
畢竟，上世紀末，在剛剛享受到改革開放成果進入經濟高速發展的大陸地區，“咖啡”這個洋玩意兒的普及率並不高，所以咖啡廳也自帶了一種新鮮和奢侈感。
上島咖啡就在這樣一個時機，於1997年進入了大陸這個廣袤的市場，遠遠早於星巴克或COSTA。缺少同行業競爭者的上島咖啡一家獨大，在最好的時機，搶佔了巨大的市場。
可以說，在九十年代時，許多人第一次進入咖啡館，踏進的就是上島咖啡的門檻。所以，短短七年時間，依靠拓展加盟店，掛著上島咖啡招牌的門店在大陸達到3000多家。
遺憾的是，如此的輝煌成績並沒能持續下去。
究其原因，幾大“致命傷”不可不說：
1.股東既股權合夥人制度不完善
2.內部管控不規範 3.服務質量持續走滑坡路
上島咖啡為何走到如此地步？鉑瀾咖啡學院創始人齊鳴則就曾指出，上島咖啡過於依賴過去的成功經驗。由於缺乏居安思危的戰略思想，公司股東與股權合夥人並沒有齊心協力地為應對之後競爭者的挑戰做出準備，反而早早的為多分一杯羹打起自己的小算盤——這也直接導致了對加盟商的向心力和凝聚力不足，使其成為一盤散沙。
另外，股東們在自己分管的商業區域內，藉助經營上島咖啡品牌的經驗上創立新品牌，升級加盟模式。專注叫板打擂和為自家拆臺的子品牌——兩岸咖啡、迪歐咖啡、歐索米蘿咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡等與上島咖啡在同一領域直接爭搶同樣的消費群和市場。
那麼企業如何設計股權股份激勵的技巧呢？
馬雲持股7。4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權，股權是老闆的第一堂課 也是最後一堂課。如果你不懂股權，那麼你企業一開始就決定了結束！
華為為什麼能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！
關鍵是任正非不到2%的股權，如何還能控制公司？
相反新浪創始人王志東當年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子養大了叫別人爹！
馬雲上市的事件告訴我們
15年前，馬雲如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計！
馬雲上市的事件告訴我們：
股權可以吸引人才（蔡崇信）
股權可以留住人才（18羅漢）
股權可以融資（孫正義）
股權可以打市場（與雅虎合作）
股權設計控股（馬雲不到10%控制公司）
可你又懂得如何設計股權分配製度嗎？
在僱傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，企業唯有升級自己的管理體制，改變僱傭制的職業經理人制度，才能實現人才潛能的釋放。隨著中國經濟進入新常態，傳統實體企業都開始嘗試進行轉型，合夥人制就是企業諸多轉型中的選項之一。
對於企業而言為了激勵和留住核心人才，很多企業推行股權激勵，但是所有中小民營企業真的適合股權激勵嗎？
中小民營企業實現股權激勵有哪些主要障礙與風險：
1。 坐享其成－回報高怕員工沒創造力怎麼辦？
2。 回報存疑－回報低怕員工不願意投入怎麼辦？
3。 失控風險－老闆會失去對創始企業的控制力嗎？
4。 誠信風險－資料不透明利潤不準員工能信任嗎？
5。 操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？
6。 經營風險－財務不規範經營資訊不便公開怎麼辦？
7。 法律風險－稅前淨利潤資料要公開嗎？你懂的！
8。 效果風險－做股權激勵未必能激勵到人怎麼辦？
傳統股權激勵的四大風險：
選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”
在創業公司裡，有的員工自認為幹得不錯，但是給了股份之後，覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。
因此，股權激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權激勵會適得其反。有些時候，股權激勵如果不到位，等於沒激勵。
公平公正性缺失：易引發新的矛盾
有時，股權激勵的差異可能會讓部分員工質疑公司的公正性。因此，大範圍的股權激勵採取一定的保密制度。
與此同時，股權激勵的“儀式感”也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。有的公司害怕風險，偷偷地給股權，這就起不到精神激勵的作用了。
沒有約束機制：容易催生懶人
有些創業公司給了員工股權之後，沒有相應的約束機制和規定，反而催生了一些懶人，躺在股池裡不作為。
激勵不足：易釣小魚，難釣大魚
對於不太能幹的員工來說，激勵屬於額外的驚喜；對於能幹的員工而言，激勵不足等於沒激勵。
認清本質和特質，股權激勵的六個不是：
1、不是什麼人都可以成為股東
點評：通常來說，年紀輕、層次低、價值小的員工不太適合做股東。
2、不是什麼企業都能直接做股權激勵
點評：資料不透明、稅務不規範、缺乏戰略規劃的企業不適合現在就做股權激勵。
3、不是所謂的股權激勵都必須動用股權
點評：股權激勵只是一個代名詞，股權激勵不等於用股權來激勵。因為中長效激勵中有很多激勵工具，包括收益權、增值收益權、貢獻收益權等等。
4、不是做股權激勵就為了上市或掛牌
點評：股權的核心價值在於權力佈局、組織完善、治理科學，上市或掛牌只是企業發展的階段性目標。而且，沒有持續優秀的經營成果和資本運作能力，別輕意拿上市來說事。
5、不是推了股權激勵就馬上有效果
點評：股權激勵具有較好的留人價值，是用未來激勵現在，又是留住現在的人創造更好的未來價值。所以，別期望股權激勵能立刻帶來喜人的經營效果。當然，股權激勵模式中也有關注中短期的方法，比如內部合夥人模式。
6、不是為了留人就贈送員工股權或分紅
點評：贈送股權或分紅權是下策，員工沒有強烈的參與感和投入感。讓員工出錢又出力，價值更勝一籌。
合夥人模式同股權、股份有什麼區別？
現在基本上可以認為市面流行三種合夥人模式：
1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
合夥人模式與股權有何本質區別
相比股權而言，合夥人模式將管理者轉變為經營者，更具備留下核心人才和吸引高階人才的作用，而且具有很強的激勵性；
合夥人分享的是超價值，不會給企業帶來負擔，不會分走股東的既得利潤，而是不斷做大市場，增加股東的利益，同時還避免了員工成為股東後座食公司利益的不良後果。
IOP分享的是什麼？
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？
團隊增值：通常選用資料更透明、更能反映企業收益的標的，例如淨利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
IOP為何要求員工投入合夥金？
員工出錢與不出錢成為合夥人，能量和投入程度是不一樣的。
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
IOP與股權激勵有何區別？
1、合夥人不佔有公司股權、股份。
2、合夥人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。
3、合夥人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。
股權與合夥人的區別！
IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）
合夥人模式落地操作步驟？
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
定權力：合夥人擁有哪些特權？
定稿：合夥人簽署合同協議。
合夥人的操作要點
管理層共同參與，根據業績貢獻出錢成為合夥金；
共識平衡點目標；
商定超出基值的分紅辦法；
給予合夥人一定的收益保障；
根據實際貢獻大小分享超值成果；
可以選擇毛利潤作為分享物件。
合夥人模式的關鍵：
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
海爾
內部合夥人的合夥金
1、內部合夥人應向公司繳納一定金額的合夥金。本輪合夥金為每份1000元人民幣。以後新入夥的專案合夥人將依據公司業務進展程度確定合夥金繳納標準；
2、內部合夥人應在2016年1月30日前完成合夥金的繳納並簽訂協議；
3、內部合夥人的合夥金只作為合夥人身份保證之用，與公司股本無關。合夥人無須對公司的虧損負責；
4、由公司統一對內部合夥人繳納的合夥金進行管理，並對合夥金的使用、安全負責；
5、內部合夥人申請退出本計劃的，公司在一個月內向合夥人退回合夥金，並以按中國工商銀行同期一年定期利息給合夥人支付利息補償。退出的合夥人當年不再享有各種分紅；
6、合夥金不可視作股本轉讓，內部合夥人資格不可轉讓。
內部合夥人收益規定
1、獲得收益的條件和依據
（1）內部合夥人獲得收益的條件：
A 合夥人在職並達到年度考核標準；
B 合夥人無嚴重瀆職失職、違規違紀及損害公司利益行為；
（2）專案合夥人分利的資料依據為：
2015年某專案營業額（***萬）、2015年公司利潤率（按**%計算）、2015年利潤額（***萬）；2016年營業額、2016年公司利潤率、2016年利潤額；
2、利潤基值與利潤增量定義（都為年度）：
利潤基值＝2015年營業額×2015年公司利潤率；
2016年利潤＝2016年營業額×2016年公司利潤率；
利潤增量＝2016年利潤額－上年利潤基值；
3、內部合夥人分配總額度：
分配總額=利潤增量×15%
4、合夥人貢獻分值的獲取：
（1）業績得分：按1000元/1分（按年度業績累積計算，不足1000元的忽略不計）
（2）KSF考評：根據各崗位的KSF評分進行貢獻分配。
5、分配方案
（1）分配總額=利潤增量×15%；
（2）投資收益佔分配總額的40%，貢獻收益佔60%；
（3）個人投資收益：分配總額×40%×（個人投資÷專案總投資）；
（4）個人貢獻收益：分配總額×60%×（個人貢獻分÷合夥團隊貢獻總分）；
總結：
過去是透過高度集權管控企業，企業就像一隻大象（船大難調頭），未來，是搭建共享開放平臺（蟻窩）吸引和招募合夥人（螞蟻——靈活）來創造價值，雙方實現互利共贏共享價值。
馬雲說過：
在這個經濟改革大浪潮搶錢的時代，哪有功夫跟那些思想還在原始社會的人磨嘰。只要是思想不對的人直接下一個，看不到商機的人也直接下一個。我要找到的是合適的人，而不是把誰改變成合適的人，我也基本改變不了誰。在這個“我為人人、人人為我”的圈子時代，誰能圈住更多人、誰就是未來的商業領袖！
馬雲
那些曾經被光環籠罩的職業精英們，他們仍然是企業迫切需求的高階人才，但在傳統的僱傭機制下，已經難以適應當前企業的發展。在日趨激烈的競爭環境裡，得人才者得天下，只有打造事業合夥人制度，在利益分配機制上和身份上，徹底將員工從“打工者”轉變成事業合夥人，讓人人都是創業者，用夢想引領團隊，最終打造出一支優秀的團隊，一股強大的力量。
如有問題或者有需瞭解，請在文章下方留言或者私信小編。歡迎大家一起交流、分享。
部分圖片源於網路
如侵權請聯絡刪除
閱讀是一種修養 | 分享是一種美德
運營人 | 向老師 HCZX-XRQ
