“公如青山，我如松柏，粉身碎骨，永不相負”
這是在《大秦帝國-裂變》裡秦孝公與商君的一段經典描述，現代社會的團隊當然不再是君臣關係，但是一起奮鬥的兄弟們如果能有如此氛圍，往往可遇而不可求，但是今天咱們聊聊如何透過修煉領導力來求咱們的“青山松柏”。
在2018開篇文章中我曾經立誓，
2018只要update，不要copy paste
，近期從樊登老師關於領導力的研究中摘到了愛因斯坦的一句話：
“什麼是荒謬？持續不斷的用同樣的方法做同一件事，但是期望獲得不同的結果，這就是荒謬”
一曲同工，哈哈小確幸一下，2018年核心目標是在各個重要領域最佳化實踐原則和工具，只有這樣，結果才會update，而不是paste。
這篇文字要探索的問題就是：
在一個組織效率競爭的時代，如何提升組織效率？
一個人再厲害也是孤單英雄，要做大事，必須依靠組織力量，而如何讓組織內的人心甘情願的圍繞著正確的戰略去高效的執行呢？
思想與工具是互相訓化的關係，哪些工具可以幫助我們提高個人的領導力，即提高組織的執行力？
在《科學增長觀》一文中，“以人為本”同樣被作為科學增長觀的第一條，在弱AI時代，人依然是生產力的主要組成部分，因此，預達成提高運營效率，核心是要達成提高組織內每個個體的執行力；
結合樊登老師的《可複製的領導力》和個人在創新型組織建設實踐經驗，階段性總結如下，分享給大家：
哦對了，旅行青蛙呢？
哈哈，這個遊戲的本質是讓我們養成一顆慈悲的“父母心”，而對於團隊建設和員工培養，如果沒有這個這個心態，你就會時長感覺自己“受害”，先從我們最為熟悉的場景開始吧~
一、團隊執行力就是我們的領導力，核心是如何建立有效“共識”
每當我們向領導show自己的交付的時候，80%以上領導都會：
“這是我讓你做的麼？”
“我不是這個意思呀！”
“我也沒說讓你把這塊做得這麼細呀！XXX怎麼寫的那麼少？”
“這種質量的東西我怎麼給大老闆看？”
假設我們不考慮時間成本，如何能規避上述問題？
一定是領導先寫一份交付材料的“專案目標+交付檢驗細則”+demo，我作為執行者確認上面條款，然後簽字
試想下，在B2B工程領域，供貨商向交貨的“合同-施工/生產-驗收-尾款”的過程不就是這個過程的放大版麼？
咱們再看日本的精益管理氛圍下，交代一項工作被分成5步：
第一遍：交代要做什麼事情
第二遍：要求員工複述
第三遍：問員工是否明白做這個專案的目的
第四遍：讓員工闡述這個專案的“過程監督”節奏，以及出現什麼情況需要對老闆預警，如何預防，如何應對？
第五遍：讓員工闡述對專案方案還有什麼最佳化和創新的點
咱們某些官僚氣息很足的領導往往愛說“別讓我說第二遍”，對比不要太鮮明
在我的工作實踐中，針對工作交付這一個小case，
“有效溝通工具/模板”如下：
用5W2H的方式先對要交付給下屬的專案自查一遍，預先了解缺失的資訊而向上反饋
（很多小leader自己缺乏對專案的宏觀思考，目標失之毫釐，結果謬以千里）
交付的時候直接按記敘文六要素“時間/地點/人物/起因/經過/結果”的方式交付給下屬
要求下屬在半天內以郵件形式闡述這個case的
“目標/服務物件訴求/方案/需要調撥的資源/風險控制/milestone+時間節點/最後的輸出框架”
用郵件書面
回覆最終確認意見
，並
按milestone進行review
最後提一條最重要的日常功夫
：對於交付的PPT/WORD/EXCEL/原型圖等提前與下屬溝通形成結構和格式的
“共識質量標準”，我又稱之為“品控手冊”
，讓團隊內每個成員對什麼是“高質量交付”有充分的一致的認知。
二、更高效的溝通源自於“信任”，信任感需要刻意營造
引用一個理論：Johari Window（溝通視窗）
改視窗把自己、他人對“我自己的共識”分成四個象限，分別是：
公開象限：
我自己知道，別人也知道的事
你公開發表的文章，你的演講，你在福布斯的排名
隱私象限：
我知道的，別人不知道的
隱私象限分三個層次：
第一層：Deep dark secrets（DDS）不可告人秘密，
第二層：不好意思說的事情，但其實被知道了也不會有太大影響
第三層：忘了說的秘密，通俗來說就是，你以為別人知道了（理解了），但其實對方的認知和你腦海裡的“事實“完全是兩件事，這個現象又叫“知識的詛咒”，之前的”交代工作“case同樣是命中了這個領域。
盲點象限：
自我認知的灰暗地帶，我不知道（沒發覺），但是他人看到了
潛能象限：
我們和周圍的人都沒有發覺的東西，要依靠不斷去外界做新體驗才知道。
從領導力到執行力之間，夾了一個“影響力”，而或得“影響力”的方法就是擴大“公開象限”：
將隱私象限中“知識的詛咒”部分透過
“有效溝通工具/模板”
轉移到公開象限
將隱私象限中一部分“不好意思說的事情”
透過團建的方式
轉移至公開象限，增加團隊內部互相的信任度
難度更大的是對盲點象限向公開象限的遷移
這個過程要求我們要做到Ray Dalio《原則》中的“Radically openminded”找到合適“觀察者”來求“照鏡子”，相信自己的觀點永遠是有侷限性的，以批判性思維“納諫”，約高階的領導的這一過程就越艱難
找到真誠懂你的朋友，培養組織內部給“建議”的原則和思維框架
從這一角度，組織效率其實拼的是組織內的“慢思考時長”即“多巴胺消耗效率”
順便也說說咱們在“挑別人缺點”的時候，也請注意營造良好的氣氛，若是你針對他好，為了共同目標的達成，幹嘛要以“諷刺”的語氣去說教呢？
“反諷”只是一種修辭，並不是真誠的鼓勵，切忌“居高臨下”
三、認清自己目前崗位和未來崗位的能力模型
職場有三種能力模型：
領導者：
透過氛圍來提升績效
管理者：
透過別人來完成工作
執行者：
給出結果的人
真正的領導者是透過製造氛圍來提升組織績效的，《亮劍》裡的曾如此評述“獨立團就像一堆乾柴，而李雲龍就是那個火星”，趙剛也說“我當不了團長，只能李雲龍當，他三兩句話就能讓戰士們嗷嗷叫”，在回顧下第一集就張大彪的那段，這樣的團長誰不想跟呢？
我們回過頭來看能力模型的構建：
其實每個人都是“執行者+管理者+領導者”，只是權重不同罷了，主管們的執行者扮演時間多些，總監們的領導者角色多些，經理級別的三中角色差不多，所以當我們想向上攀爬的時候，我們必須先get到那個層級的能力模型配置；
最後聊聊綜合素質的發展，踏踏實實的最佳化實踐這些技能，才能完成能力模型的真實拓展
傾聽：
傾聽是“聰明人”的最大障礙，要用模型讓對方充分的表達，並用框架思維去記錄
提問：
所有問題的答案，引導對方說出來
有時候你思考好了，但是對方沒有思考好，這時候如果時間要求很緊，就需要“信任”來支付了
如何進行有效反饋？
及時反饋內容要包含以下事項：
反饋結果，反饋原因，反饋話術以形容詞開頭，別以形容詞收尾
而表達的時候，遵循BIC（Behavior/Impact/Consequence）
先behavior的必要性：闡述事實，不帶感情，營造良好氛圍
然後談短期影響，目前行為對目前的專案目標實現有什麼影響（如果作為領導者的你發現員工的行為沒什麼負向的短期影響和長期後果，那就沒必要發起這次談話）
最後是長期後果，用員工來到企業的成長目標來倒推這個行為，對長期後果的影響
篇幅有限，虎頭蛇尾了些，後面這些理論和經驗待之後單獨聊“溝通”和“衝突管理”的時候再舉例說明吧^_^
回到開頭，如果青山來了，諸公以為自己可為“松柏”嗎？
願大家都能“養成”出“烈酒赤心，天地為證”的一群小夥伴共同奮鬥^_^
