將華為造車，歸到新勢力這一類，似有不妥，但明顯與新勢力接近，另一個可以肯定的是，
華為是在新賽道造車。
在全球環保壓力持續、資訊科技迅猛發展不斷滲透、汽車行業內生動力的共同作用下，新能源汽車賽道和汽車升級路線重合。傳統燃油車企優勢不再，外部資本進入的門檻開始降低。
從2003年比亞迪、2004年特斯拉創立開始，直至2008年特斯拉推出第一款電動汽車，2009年比亞迪推出第一款電動汽車，新賽道才開始有了雛形。
在2009年，我國出臺了新能源汽車補貼政策，推動國內汽車升級。在後續的發展過程中，汽車行業成為資本爭相進入的領域，一下子熱鬧了起來。
從最早的賈躍亭造車，到格力造車，再到恆大造車，蔚小理蜂擁而至，直到今天蘋果、小米放言造車，新賽道的地位得到了確認，圍繞新賽道的格局也在慢慢成型。
傳統燃油車企為了保住行業地位，也在新賽道成型後開始逐步接受現實，從資本和技術上向新賽道靠攏，但明顯動作緩慢，已經失去了往日的優勢。
在進入新賽道的資本中，我們發現，資金優勢並不是核心優勢，具備電動化、智慧化背景的資本才有可能達成目標。
這其中，格力具備傳統制造業背景，恆大的背景是房地產，這兩大行業不符合“電動化、智慧化”方向，更沒有相關優勢。
而在新賽道確立了地位或者勢頭強勁的公司，不是具備電動化優勢，比如比亞迪，就是具備智慧化優勢，比如特斯拉，還有蜂擁而至的網際網路資本。以蔚來、小鵬、理想為代表的造車新勢力，網際網路頭部企業蘋果、華為、小米等，他們的優勢也是智慧化。
在新賽道上，每家公司都會根據自己的優勢確定自己的定位，華為的定位比較特別，也造成了華為現在的尷尬。
華為最核心的優勢是ICT的技術積累和研發能力。除了蘋果，進入汽車行業的其他公司，沒有一家有這麼全的技術，所以當其他資本直接造車的時候，有著更全面優勢的華為反而尷尬了。
在電動化階段，華為雖然沒有優勢，但也研發出了自己的三合一電驅動系統、增程器，在純電、增程式混動方面並不落後。
在智慧化階段，華為不僅具備平臺優勢，還具備應用優勢，更是新賽道生態的潛在競爭者。
華為在新賽道有物聯網作業系統和資訊通訊系統、雲計算平臺，在軟體應用層有鴻蒙智慧駕艙、自動駕駛系統，硬體層有鐳射雷達、毫米波雷達等。
因此華為將自己定位於智慧汽車解決方案提供商，處於新賽道上游，類似於博世這樣的角色。“華為不造車，要幫助企業造好車”，體現的正是這一定位。
所以華為不能像新勢力那樣放開手去直接造車，為的就是打消主機廠的顧慮。試想一下，如果有了華為汽車，那些採用華為解決方案的其他汽車該如何定價，將是個問題。
但在創業之初，華為的技術能力必須落地，一方面在實際場景中挖掘需求、修正技術、驗證方案，另一方面需要透過實際案例證明實力。所以，華為採用分級別合作的方式。其中，與小康合作最為緊密，可以說賽力斯、問界就是華為汽車，而華為與北汽合作的極狐重點實現智慧駕駛，與長安合作的阿維塔則重點展示綜合能力。
從公開資料分析，華為造車的第一目標是上游智慧汽車解決方案供應商，更高一個目標則是新賽道生態建設的主導者。
王傳福說過：“電動車電動化是新能源汽車的上半場，智慧化是電動車的下半場。”已經成為行業共識。
比亞迪、華為在原有行業的成功說明，資本是基礎，但最終決定方向的是技術。在新能源汽車上半場尷尬的華為，在下半場可能不再尷尬。
