營銷總監這個崗位擔子重，壓力大，流動性也極大。在很多房企裡，一任營銷總監的職業壽命大約只有1—2年，能做到3年以上的更是不多見。這幾年，很多房企的營銷總幾乎一年一換，2019年又變成半年一換，到今年上半年，已經是三個月一換的節奏了。
有的營銷總，上午還在發朋友圈，推廣自家公司的樓盤，下午開會就被換掉了。
營銷總變成高危崗位原因很多，
一是嚴峻的行業背景下，房企對營銷總的要求不斷提高。
房企給營銷總的業績考核越來越嚴苛，既要你賣得貴又要你賣得快，還要不斷壓縮營銷費用。
二是很多營銷人在行業擴張期被“硬提拔”，能力和職位錯位，市場退潮，光環也消失了。
房企在巨大的銷售壓力下，不得不換人。
尤其是目前這個艱難時期，房企老闆的業績指標越定越高，對營銷總的要求也更加粗暴，一線營銷總，3個月內完不成任務就要走人，一切靠業績說話。
那麼，在目前的行業環境下，怎樣才是一個優秀的營銷總？營銷總要做到哪種程度才有安全感呢？明源君認為，優秀的營銷總往往有幾種能力，讓他們很容易和平庸的營銷總拉開差距。
具備經營思維
為結果負責，不做背鍋俠
對於營銷的價值，經過這兩年的討論，營銷人充分認識到：營銷絕對不只是房子賣得好，達成各項經營指標更重要。例如，利潤率是多少，回款率是多少，現金回正週期是多少？
但這些指標，並不是光靠營銷就能達到的。專案賣得好不好，原因很多，地段、產品、價格，都會影響銷售結果。大部分的產品硬傷都是前期決定的，沒辦法靠營銷來解決。
平庸的營銷總站在部門思考問題，為前端部門的決定背鍋。優秀的營銷總則站在整個專案思考問題，充分介入前端環節，來保證銷售目標的達成。如何做到呢？
一、前期拿地開始，營銷總就要積極介入，避免前端環節給銷售埋坑
拿地決定了一個專案60%的成敗，所以，有些千億房企，從前端的投資拿地開始，每一塊地營銷線都要參與共同決策，每一個城市怎麼做投資規劃，什麼樣的地要敢於加預期，什麼樣的地要守住風險？從營銷線也要有明確的判斷和軍令狀。
在某些標杆房企，營銷總對於拿地甚至有一票否決權，如果覺得這塊地未來有可能滯銷，就可以否決。透過營銷的參與，進一步提升拿地決策的準確性。
二、專案定位階段，充分前置，追求效益、風險、成本的最優解
產品價值的大部分在設計和定位階段就已經決定了，透過銷售後期包裝能夠創造的空間相當有限。營銷總要想讓後端的營銷工作不被動，必須做到極致的前置。
前段時間，明源君看到某房企拿了一個形狀不規則的地，而且指標中物業型別很多，銷售型住宅、持有型住宅、持有型公寓、商業、幼兒園等等，每個業態的價值都不一樣，到底哪個放在素質最好的地段，怎麼排布能實現貨值最大化，就非常依賴營銷的專業判斷。
有些景觀資源豐富的房企，卻採取兵營式排布，大部分樓棟的景觀都有遮擋，白白浪費資源。出現這種情況，要麼是營銷總沒有參與專案定位決策，要麼是營銷總根本不懂產品。
在專案定位上，要透過營銷充分前置，儘量保證每個專案在定位階段做到貨值最大、產品最優。
三、產品設計階段，深度參與標準化的建設
一個專案滯銷往往是因為產品在市場上缺乏競爭力，例如，精裝修檔次低，或是配置過高導致價格偏高。這種情況，很容易出現在有標準化產品系的大型房企。
因為標準化的產品，成本和配置是相對固定的，而城市之間的分化卻相當嚴重。同一個區域內的兩個城市，同樣的產品，也有可能一個暢銷一個滯銷。在一個新城市推標準化的產品，很容易因為配置超過當地消費水平，或是標準化設計不符合當地客戶的居住習慣，而出現水土不服。
所以很多房企的標準化的產品系，在具體城市落地時，會根據當地的政策、市場、客群，進行本地化的適配。營銷總必須在區域標準化的過程中就要積極參與，保證標準化產品在所處城市的競爭力，把專案滯銷的原因消滅在源頭。
例如，某千億房企，標準化產品在區域落地時，需要營銷、設計、成本充分討論，營銷給出專案分級，對應相應的客群、土地、產品和價格。成本根據營銷的要求編制產品標準和成本限額，再來指導設計團隊做產品策劃和研發。
總的來講，所謂經營思維，就是營銷總必須充分理解公司的經營需求，圍繞核心指標的達成，參與整個開發鏈條中影響最終銷售的環節，為結果負責。
當然，每個房企組織架構不同，營銷總權責不一樣。但優秀的營銷總，一定不會將自己侷限在後端的銷售，而是努力往專案開發的前端走，產品設計、產品定位、拿地、市場分析、目標成本規劃，都要略懂一二，未來才能走得更遠。
過硬的專業能力
專案銷售的最後一道防線
營銷總，往往是從專業線升上來的。有些是銷冠，有些是能力強的策劃。有些營銷總升到管理崗以後，就端起了領導的架子，放鬆了專業能力的提升。
但實際上，營銷總作為團隊中的營銷專家，扮演的角色，往往是救火隊長，面對的都是下屬解決不了的難題，是專案營銷工作的最後一道防線。營銷總必須對專案的情況一清二楚，保持判斷力和洞察力，才能避免專案營銷走偏。
一、腦子裡裝數，心裡邊裝事，時刻掌握專案一手資訊
無論是負責全國業務、區域公司還是一個專案，對於自己盤子裡的目標年季月，貨值東西北，簽約回款一二三，費用資源高中低，競品市場ABC，營銷總必須能脫口而出詳細的資料。
哪個地區哪個專案處於什麼樣的階段，是否正常，存在什麼問題，解決這些問題的思路是否妥善，實際效果是否明顯，心裡邊得有本帳。
二、 壓在一線，增強對案場和渠道的管控力
越是大牌的房企，營銷總反而往往壓在一線，萬科的案場有營銷總談客，金地的拓客團隊當中也有區域營銷總的位置，我們看到很多標杆房企之所以執行力強，營銷攻擊力強，很大程度上來自於自上而下的努力。
明源君不止一次聽說，萬科、金地的高管和一些母雞客戶吃飯，甚至親自談客，或是親自去談企業團購拓客。越是優秀的營銷總，越是願意下到一線，幫專案解決銷售的問題。也會親自參與團隊培養，例如經常給團隊上課，分享自己的經驗和方法，比如某房企營銷副總甚至幾個月內將收銀員培養成了渠道高手。
萬科的片區營銷總，能準確說出某個專案的每個業務員，各自的優劣勢如何；每個星期例會，會盤點業務員手中的每一批客戶都是什麼情況，幫助專案思考如何攻克；針對一腳門裡一腳門外的客戶，和策劃團隊一起制定針對性的營銷政策，從公司層面上給到支援。
營銷工作是一項十分艱苦而又極具挑戰性的工作，充滿了不確定性和變數。身為營銷總監，必須既是“帥才”又是“將才”——不僅要善於運籌帷幄，決勝千里，必要時還要能夠親臨一線，和團隊並肩作戰。
溝通和資源協調能力
除了本身專業能力的不足，很多專案的營銷困境，和內部協同不暢有很大的關係。
一些專案的營銷節點被工程進度延遲，原定9月份現場售樓處開放，10月份開盤。到了8月底，工程部突然說沒法按期完工了，開放時間得推遲一個月。好不容易售樓處開放了，預售證又遲遲辦不下來，辦證同事總是說快了快了，一拖又是一個月。
時間節點定不下來，定下來了又變來變去，導致營銷方案根本沒法鋪排，推廣預算沒法計劃，客戶也是邊儲備邊流失。
這些都是由於內部的溝通和協調出現了問題。營銷不僅僅是營銷部門的事情，一個優秀的營銷總，一定要善於處理和協調公司各個部門的關係，善於溝通、調動並整合公司各方面的資源，幫助業績達成。
一、豎向溝通，做好上傳下達
首先，營銷總要向上和老闆溝通。
一個專案的成敗不在營銷總或者某一個部門的工作，當專案出現問題，及時把資訊傳達到位，爭取老闆的支援和協調，往往很輕易的就能解決。
但是，向上溝通不是一味哭慘，而是要根據實際的問題，從專業出發提出可能存在的風險，並且向老闆提供A、B、C等的方案，讓老闆做決策。例如，工程進度趕不上，就要分析工期延遲一週、半個月、一個月分別會對專案銷售產生多少損失，讓老闆權衡。
工作中沒有絕對的對錯，只有利益的平衡。搞清楚老闆的意思，在工作中很多時候至關重要。
其次，營銷總還要加強和下屬的溝通。
房地產這個行業非常辛苦，在快週轉的模式之下，每個部門的地產人都像一個瘋狂運轉的機器上，一顆勉力支撐的螺絲釘，壓力自上而下的滲透，每個人都處於極限狀態。
當遇到困難時，好的營銷總，應該是公司和員工之間的緩衝劑，化解團隊的負面情緒，讓團隊面對問題更加積極。有些時候，團隊趕節點很辛苦，請大家喝喝酒聊聊天，聽聽下面同時的心裡話，能讓管理者發現一些平時發現不了的問題和風險。
二、橫向溝通，和各個職能部門緊密連線
例如，和工程部門隨時保持順暢的過程溝通，實時跟進工程進度。工程節點有哪些風險，兩個部門資訊要保持同步。
變化無法避免，問題也一定為存在，優秀的營銷總，透過橫向的部門溝通，第一時間發現計劃脫軌的跡象，及時調整計劃，準備應對方案，把負面影響降到最低。在不斷變化的市場和環境中，保持營銷的主動性。
成熟的管理能力
充分調動團隊的激情
很多新晉的營銷總，除了技能上的提升，充分激勵團隊、平衡利益，也是營銷總的一個重要能力。員工計程車氣，就是面對挑戰時的“勢”，尤其是對營銷團隊來說，銷售氣場對業績的影響相當直接。
有些專案的銷售團隊，精神飽滿，底氣十足，走路帶勁。不管是CALL客還是接客，都很積極，充滿對成交的慾望。另一些滯銷的專案，銷售團隊通常是無精打采，士氣低落，銷售員，不是在聊天，就是坐在前臺玩手機。
這其中的差距，往往體現了營銷總的管理能力。
營銷總監就像帶兵打仗的將軍，需要有一支戰鬥力強大的團隊為他衝鋒陷陣，完成業績。一個營銷總能力再強，沒有團隊也等於零。
優秀的營銷總，往往有一個能打勝戰的團隊，懂得如何調動團隊的激情。
一、營銷總要會用人，組建互補型的團隊。
不同的專案，有不同的策略，不同的命題也需要不同的解題人。所以團隊的能力結構和專案面臨的問題要匹配，有些專案要挑戰高價，有的專案要短平快。同時，策劃經理、銷售經理、渠道經理，也都有自己的優劣勢和工作習慣。
例如，標準化程度比較高的房企，基層的策劃往往資歷比較淺。這時候就必須要和經驗豐富，並且重視策劃工作的銷售經理搭配，營銷動作和案場實際需求的匹配度，需要銷售經理的經驗判斷。
要發揮團隊最大的戰鬥力，營銷總必須瞭解每個人的專業能力和個性特點，會選人會用人，組建互補型的團隊。這樣團隊沒有短板，才能發揮出威力。
二、營銷總要會保護團隊的利益
一個好的管理者，不是管控團隊，而是要幫助團隊成功。大部分專案的業績壓力都很重，營銷總管團隊不能只下指標，不停給團隊加壓力，而是應該客觀思考團隊的能力，先給方法後給指標。
其次，要獲得團隊的信任，還要成為他們的保護傘，在公司裡維護團隊的利益。很多大房企，部門牆比較厚，一些工作在執行時，往往會引起爭議，認真工作的人反而被投訴。還有一些團隊成員總是被安排去做不屬於自己的活兒，參加沒有必要參加的會，拒接就會被投訴。
作為管理者，這種時候必須保護自己的團隊成員，幫他們排除工作中那些不必要的麻煩，在公司裡幫他們爭取機會和利益。尤其是當他們遇到內外部資源無法協調時，動用自己的權利、人脈，幫助下屬員工處理問題。能夠和下屬之間建立很強的信任關係。
三、善用激勵，尤其是短期激勵
首富曾經說過，要做大事業，先完成“一個億的小目標”，也就是說設定能夠達成的短期目標，能夠最大限度的激勵自己和團隊。在銷售工作中也是一樣，不斷的拆分短期目標，結合短期激勵，能很好的刺激團隊活力。
例如，萬科的某個持銷專案，每週對銷售員進行排名，並且進行詳細的盤客，要求業務員自己報下週的目標，包括約訪量、call客量、成交量、簽約量，以及達成目標需要公司提供的幫助。排名靠前的業務員每週都可以拿到獎金。
業績好的業務員，會不斷的積累成就感，挑戰高目標。輸了的業務員慢慢會變得憤怒，而適當的憤怒反而能夠激發工作熱情。
透過這種方式，一方面可以激發業務員的狼性，另一方面也能夠更好的策銷結合，策劃根據銷售的需求，個性化的來策劃專案的營銷策略，儘可能的提升專案的轉化率。
四、獎罰透明，創造輕鬆的團隊氛圍
俗話說，不患寡而患不均。在管理的過程中，營銷總必須保持公平。讓每個人都沒有委屈和怨言。
例如，某專案的營銷總監，在給策劃團隊分佣金時，為了讓大家差距不要過大，會把一些高佣金員工的比例勻給低佣金的人。甚至給一些暫時沒有專案的人，從其他專案勻一些佣金。這種行為，實際上是在追求平均，而不是追求公平。
所謂一碗水端平，是保證規則在每一個人身上都一樣，沒有特例，而不是讓團隊成員之間大鍋飯、一般齊。規則透明，敢賞敢罰。
最後，在公司內創造輕鬆愉悅的工作氛圍，倡導簡單透明的工作方式，以及正氣輕鬆的團隊氛圍，只有工作氛圍是簡單輕鬆的，團隊才會把心思都放在工作上。一旦組織裡存在內鬥，人浮於事，這樣的營銷團隊戰鬥力有限，業績指標完成度一定很差。
長期學習的能力
不斷修煉專業技能
中國房地產政策一年一變，客戶需求不斷在改變，去年有效果的營銷，今天可能就不靈了。一般的營銷總看天吃飯，優秀的營銷總會持續不斷地學習，緊跟時代的步伐，並且不斷學以致用，將學到的變成個人的能力。
要保持安全感，必須在專業能力上，不斷修煉升級。
首先，營銷總必須是全能型選手。
很多的營銷總能力比較單一，比如策劃升上來的銷售和渠道不太精通，銷售升上來的不太懂策劃和推廣，做渠道的不懂得講故事。
但是，營銷總屬於專業幹部，不是純管理幹部。營銷總要獲得更大的發展空間，在三條專業線上都要超過專業經理，任何一個領域出現問題，營銷總都要在那個領域內給下級補強，不留短板。
其次，保持知識的更新，緊跟行業前沿。
明源君認識某集團營銷總，每年要飛幾十個城市，每到一個城市都回專門抽出時間去看盤，一年下來看過的專案有100多個。全國各地的優秀專案有哪些創新的做法，有哪些新的趨勢，各地的市場和客戶有哪些特點，都有自己的心得。
這樣的營銷總，不管是換公司，還是換城市，各種型別的專案都不陌生，自然不缺安全感。
第三，加強跨專業思考的能力。
在行業的大運營浪潮下，每個部門都不再孤立存在，而是要充分交圈，共同為專案利潤負責。跨專業的知識和思維，將越來越重要。
