最近聽到一個朋友的故事：
朋友在一家創業公司當開發，團隊只有4個人，工資都不高，年前一起和老闆商量，說能不能每人加薪500，老闆安撫了一下，說現在經濟情況不好，賺了錢就給大家加薪。
結果，朋友出去轉了一圈，找了個工資多4000的工作，立馬就跳槽了。
剩下3個人不幹了，紛紛出去找工作，也找到了比之前多4000的工作，準備離職。
老闆一下子慌了，連忙答應加薪，每人漲4000，但只有一個人願意留下來，其餘2個人都走了。
沒辦法，老闆只能再請兩個新人回來，估計價格也不低。
我朋友和我說起這事時，一臉幸災樂禍：
“原本花500就能解決的事情，現在要花上4000，活該。”
寧可1萬月薪請新人，也不肯給5年老員工加薪，這是不少公司都存在的問題。
拒絕給老員工加薪時，估計老闆們還沾沾自喜，覺得自己賺到了，殊不知這樣只是給公司埋下了一顆定時炸彈。
1老闆也有苦衷？他們給出了3個理由
老員工被壓榨、新員工拿高薪的故事，在生活中絕不少見。
有個朋友一畢業就加入之前的公司，兢兢業業做了3年，月薪5500，收到一家公司的offer，月薪1萬。
他覺得自己在公司做得還不錯，所以跑去和老闆談，說只要漲薪到8000，他就願意留下來。
誰知道老闆一口回絕了，還在話中有意無意地暗示，隨便走，他隨時能找到合適的新人。
他非常失望，接受了新公司的offer，後來才知道，前公司請了新人填補他的空缺，月薪1。2萬。
他就想不明白了，怎麼老闆願意花1。2萬找個新人，就不肯給自己月薪5500的加點工資？
有老闆曾經向記者哭訴，這不怪我，我也是有苦衷的！
1、不敢開先例，怕老員工們跟風
老闆不怕給你一個人加薪，但害怕給一群人加薪，如果大家都跑來加薪，自己又要多掏一筆錢，心裡也不捨得。
既然這樣，還不如先給你畫畫大餅，把你安撫下來再說。
2、鯰魚效應
有些老闆覺得，公司老員工太多，大家都沒了幹勁，所以需要新員工的加入，激發老員工的創造力和拼搏力。
這就像往生性安靜的沙丁魚裡面加入鯰魚一樣，讓大家多點活力。
3、物價漲了，高工資才能招到新人
有些老闆會解釋，新人高工資，也是無奈，因為現在物價不比幾年前了，要高工資才能招到新人，所以才會比老員工的工資高。
2不加工資就算了，怎麼你還有理了？
以上幾條原因，站在老闆的角度，看起來很有道理，但細細一想，全部經不起推敲。
老實說，會說出這些理由的老闆，可以說是目光短淺，或者說，聰明反被聰明誤。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位！
一、KSF：企業管理者透過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡？
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI： 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI：壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF：做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF設計模板
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變數薪酬追求的是激勵。變數越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴充套件到年度及長期。
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給予他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。
