阿米巴長心得12條【第10條】：表揚、批評下屬

表揚、批評下屬

——加速下屬的成長

阿米巴長心得12條第10條

左邊人物：森田直行

1967年加入京瓷，是稻盛和夫先生的左膀右臂之一。一生專注於阿米巴經營體系的設計與運營，是京瓷阿米巴經營落地第一人。現任日本航空株式會社特別顧問，譽德航諮詢集團聯合創始人。

右邊人物：薛錦展

薛錦展是森田直行先生的關門弟子

譽德航諮詢集團名譽董事長和首席諮詢師

阿米巴長應站在直接對下屬進行指導的立場上。阿米巴長如何指導決定了下屬的成長情況。

阿米巴長必須為下屬的未來著想，在對下屬進行指導的過程中，採用時而表揚、時而批評的方法。

關鍵還要克服對方的不足之處。既然有缺點，就不能稱為優秀。如果真心想讓下屬成長，就應該採用能讓對方永遠銘記於心的批評方式，使他不再犯同樣的錯誤。

一定要在下屬犯錯的瞬間，對其進行諄諄教導。要在現場反覆詢問“為什麼”，並追究原因。而且，要讓他發自內心地進行反省。

在指導時，阿米巴長必須滿懷對對方的關愛和熱情。只有帶著關愛和熱情去表揚和批評，才能使下屬在心中充滿幹勁。

為促進下屬成長而批評

在加快下屬成長過程中“表揚和批評下屬”的管理方法非常重要。特別是“批評”至關重要。

人們常說“透過表揚進行培養”，但從我的經驗來說，

表揚最多隻能起到三分之一的作用，剩下的三分之二應該靠批評去實現。

雖然也有隻表揚不批評的阿米巴長，但我不推薦這樣的做法。因為如果這樣做的話，下屬總有一天會失敗的。

在表揚中成長起來的下屬，年紀輕輕便會忘乎所以，而且，會變得越來越不會改正缺點。在實際工作中。即使犯了小過失或錯誤，也不會受到阿米巴長的責備，而取得一點點成功便會得到讚賞。

這種狀態持續下去的話，下屬本人會不知不覺產生出“自己身上可能多少有些缺點，但也有足夠的優點去掩蓋缺點”的想法。如果這樣想的話，就不會真心去改正缺點了，而且可能在關鍵時刻陷入困境。

只靠表揚讓人改正缺點是非常困難的。即使採用“這裡做得很好，如果那裡再……”的說法來指出問題，也只能給下屬留下被表揚的記憶，不會留下被斥責的記憶。人們如果感覺不到自己有缺點，自然不會去改正壞習慣。只有在遭遇到相當程度的失敗後，才最終意識到“必須認真改正了”，但為時已晚。

要糾正缺點，必須進行批評。

當然也需要繼續發揚優點，但一味地表揚會讓下屬幾乎不想改正自己身上的缺點。這樣的話，下屬一定會在某個地方跌倒。為避免出現這種情況，阿米巴長要對下屬進行批評，令其改正缺點。領導者必須認真履行這一職責。為此，必須有意識地進行“表揚”和“批評”。

一流選手沒有缺點

以前，我曾見過被譽為“日本花遊之母”的花樣游泳教練井村雅代女士。

她作為日本代表隊的主教練帶領隊員參加過6 屆奧運會，日本隊每屆都獲得奧運會獎牌。後來，她應邀擔任中國代表隊主教練，目前她再次出任日本代表隊主教練，對隊員進行指導。我聽說井村教練採用的是典型的“斯巴達式”訓練方法。奧運會的打分方法是減分制，犯了錯就會被扣分。為了把扣分減少到零，必須徹底改正可能導致犯錯的缺點。井村教練讓隊員們反覆按照她的要求去表演，達不到要求就不能從泳池中出來。

做得好時說一句“就是這樣”，而做得不好時就說“不對”，命令隊員重新練習。如此反覆訓練，直到完全改正缺點。據說過去曾一天訓練 13個小時，這期間有時候隊員都無法從泳池中上來。這種訓練方式非常苛刻。

井村教練說，在花樣游泳專案上，俄羅斯的隊員在體力和體形上都非常出色，佔有先天優勢。日本隊要想在高手雲集的嚴酷的競爭環境中獲得獎牌，就必須“改正所有缺點”。

隊員們之所以願意跟著井村教練做這麼嚴格的訓練，是因為她能幫助隊員們實現“參加奧運會”的夢想。井村教練雖然很嚴格，但她的嚴格是發自內心想幫助隊員們實現夢想，且擁有幫助隊員們成長的關愛之情。她說∶“如果愛她們，就要去批評。”

如此嚴格的井村教練，在和她直接交談時，讓人感到她是一個人格非常優秀的人。談話內容也很精彩，常常使人感到言之有理。據說作為教練最痛苦的事是在代表隊內部進行選拔，做出淘汰部分隊員的決定。面對以奧運會為目標堅持參加嚴格訓練的隊員，告訴她們沒有入選，是一件非常痛苦的事情。我認為，井村教練是一個能夠把嚴格和關愛很好融合的人。

井村教練的指導理念和態度，對於在商業領域發揮領導作用的阿米巴長來說，也有許多值得借鑑之處。

阿米巴長作為領導者，糾正下屬的缺點是其重要職責之一。有缺點的商務人士無法把事業做到一流。職務越高，活動的平臺也就越高，所以有時候一點點的缺點便能導致致命的結果。

例如∶在奧運會的花樣游泳比賽中，任何微小的錯誤都可能導致與獎牌失之交臂。在大型棒球聯賽中，一流的擊球手會被人徹底地分析漏洞，一點點的缺點都有可能遭到致命的攻擊。如果不能突破自己的短板，那麼在事業上就無法更上一層樓。

下屬能成長到何種程度，取決於領導者如何指導。其中最重要的就是為他糾正缺點的熱情和關愛。

讓人刻骨銘心的批評

在批評方式中，“讓人刻骨銘心”是非常重要的一點。如果做不到這點，下屬會反覆犯同樣的錯誤。

能讓人刻骨銘心的批評方式中，最關鍵的是“要在眾人面前”“用一定的時間”進行批評。雖然簡單，但很有效。要在周圍的同事和前輩面前，用一定的時間去批評。

領導問∶“為什麼會失敗？”

員工答∶“我忘記做×× 了，對不起！”

領導問∶“為什麼會忘了這麼重要的事？你用什麼樣的態度對待工作？”

員工答∶“對不起，是我疏忽了。”

領導問∶“疏忽是什麼意思？為什麼工作時不多加小心？這種工作態度太不像話了。”

……

要反覆去問“為什麼”，一直追問到對方答不上來為止。

像這樣在眾人面前不斷地追問，受批評的一方會覺得忍受不了。我也曾多次受過批評。就因為忘記了一件事情而被批評 20 分鐘，甚至 30 分鐘。我當時既在意周圍同事的目光，覺得不好意思，又為自己的粗心而生氣，有一種無法說出的感覺，這就是“讓人刻骨銘心”的含義。

既然要批評，就必須讓對方刻骨銘心。這種批評方法能讓受批評的人感到痛心，記憶深刻。當下次遇到同樣的事情時，能夠條件反射式地避開。透過這樣的批評方式，幫助員工改正缺點。

在讀一些指導下屬的管理書籍時，

常常能讀到"不要在人前批評下屬，要帶到獨立的房間進行批評"等內容。意思是要考慮受批評人的感受，不要傷害其自尊。但是，這樣的指導方法是不適合現實的商務世界的。只有在出現問題的現場接受批評，下屬才能認識到"我錯了，對不起"，從而進行反省。

如果事後再提“那天的那件事……”，有可能他都已經忘記了所犯的錯誤。這樣，就起不到“刻骨銘心”的指導作用。

說教帶來的結果有時候會令人很痛心，而且過強的批評是有害的，正因為如此，才要仔細觀察對方的狀態。最好能在多加關心的基礎上，弄清批評到什麼程度就能讓人刻骨銘心。

此外，最為理想的批評方法是：即使受批評的人一時情緒低落，最終也能在他心中激發起幹勁，使其產生“好，我再試一次”的想法。要做到這點非常不易。阿米巴長可以在訓話結束後說句安慰的話，或透過表情來告知對方批評他是為了讓他更好地成長，等等。阿米巴長要掌握對方的心理，激起對方反

省、努力奮鬥的激情，驅動他在心中產生幹勁兒。

如果不是自己發自內心地想去改正的話，人的缺點是無法改正的。阿米巴長要努力讓下屬本人瞭解自己的缺點，從內心產生想要改正的願望。我衷心希望阿米巴長能透過這樣的方法點燃下屬心中的明燈。

對新入職員工要“手把手”地教

在公司舉辦的各種培訓中，培訓結果具有明顯差異的是對新入職員工的培訓。各個公司都希望新員工能夠儘快形成戰鬥力，那麼到底是在 1年、還是在 3年後能成長為骨幹呢？這個差異將對部門的戰鬥力產生巨大影響。對新員工的教育方法因阿米巴長工作經歷的不同而有所不同，指導工作是否有效的檢驗方法之一是新入職員工的成長速度。

對於大多數的新入職員工來說，雖然有兼職或實習的經驗，但正式進入社會參加工作則是在進入最初的工作單位以後。因此阿米巴長要關照他們∶ 立志成為行業專家，正確掌握工作的基本操作要領，儘快熟悉職場氛圍融入組織。

我希望阿米巴長能夠親自深度參與對新員工的培訓，並手把手地進行指導。每天的實際業務可能是由老員工或組長進行指導的，但不能當甩手掌櫃，阿米巴長本人最好能每週一次對新入職員工的成長情況做個確認。

有些阿米巴長會對新入職員工的成長程度做出客觀評價，如“新員工張三進步很大，而李四卻沒有任何進步”。其實這麼做並不好。因為這相當於部門領導在袖手旁觀、評頭論足地等待新入職員工的成長，這種被動的管理方法是無法提升部門的整體水平的。

新員工經過培訓後，一般有兩種情況∶一種是原本是有悟性、有實力的新員工經過培訓以後進步會很快；另一種是能力平平，又沒有悟性的新員工，即使透過培訓成長也非常緩慢，弄不好可能幾乎沒有進步，原地踏步。在現實的商務世界中，後者明顯居多。所以，在最初一兩年對新員工進行培訓的時候，應該考慮提高整體的能力，把精力放在提高平均分上。

坦率地講，新入職員工中可能存在吊兒郎當的人。只有透過教育才能使這些人成長為獨當一面的人才，這是阿米巴長的工作。如果阿米巴長一味抱怨“為什麼給我部門分配個這麼玩世不恭的傢伙……”而怨天尤人的話，一切都不會發生改變的。

大多數新入職員工都是參加了人事部精心準備的招聘會並透過由董事參與的最終選拔才被錄用的。而且，新員工本人應該也懷著“我要在這家公司好好幹”的決心。每位新員工都是經過嚴格的錄取程式才能進入公司的，因此，如果阿米巴長早早地抱怨“招錯人了”就顯得太過輕率了。把新入職員工“我要在這家公司好好幹”的決心變為現實，正是第一個直屬上司———阿米巴長的工作。

我曾經有機會見到株式會社日立製作所（以下簡稱日立公司）的領導，當時我問他∶“日立公司是怎樣培養新員工的？”他說∶“員工的成長與畢業的大學無關，但和第一任上司有密切關係。最初跟隨的領導會改變這個人的一生。而且在3年內就定型了。”

能在日立公司就職的學生，大多都是偏差值【所謂“偏差值”是指相對平均值的偏差數值，是日本人對於學生智慧、學力的一項計算公式值。偏差值=（個人成績一平均成績）一（標準偏差 ÷10）＋50。通常以 50為平均值，75 為最高值，25 為最低值。偏差值在 50 以上，屬於較好成績。偏差值在 60 以上，可以上較好的大學。——譯者注】很高的高學歷人才吧。聽到日立公司的幹部說“新員工的成長與學歷無關，而取決於在什麼樣的上司指導下成長，而且3年就定型了”的培養理論以後，我大吃一驚，甚至從某種意義上來說感到很可怕。同時，我也認識到，新員工能否快速成長還是取決於其直屬上司阿米巴長。

新員工只要懷有認真工作的意願，且通過了公司錄用選拔考試，那麼只要好好培養，必定會成長起來的。而且，新員工成長速度的快慢取決於阿米巴長的培養方法，從中也可以看出阿米巴長的本事。可以說，阿米巴長是培養下屬的關鍵所在。

阿米巴長要手把手地輔導新員工。如果新入職的員工犯了錯，必須當場問他∶“為什麼會做成這樣？”反覆追究在哪個判斷上出現了問題、是否在工作態度上出了問題。透過反覆追究責任，新入職員工將一步步地成長起來。

透過指導，使工作發生改變

最後，我想介紹一下自己在京瓷公司工作期間受到的稻盛先生的教誨。

我大學畢業後加入京瓷，最初被分配到生產管理部工作。當時，我心裡就想∶ 領導究竟會交給我什麼工作呢？後來才知道，我竟然被安排做“填寫發貨單”的枯燥工作。說實話，當時我也很不理解∶“咦？怎麼讓我堂堂一個大學生幹填寫發貨單這麼簡單的工作，這不是大材小用嗎？”

我的工作是在發貨單上填寫產品單價、數量，然後計算出合計金額，最後再蓋上印章。在當時那個時代，不要說用電腦了，連計算器都沒有，所以，所有的單據都是手工填寫，並用算盤計算。而且，稻盛先生說∶“哪怕只生產出1個產品，也必須儘快交付給客戶”，所以在數量上有很多尾數。比如客戶訂購的數量是1，000個，如果已經生產出231個，那麼就需要按照分期交貨的方式先填寫出231個產品的發貨單。假設單價是23日元55錢，那麼就是3位數乘4位數的乘法計算。對於以前沒有用過算盤的我來說，處理出庫手續自然就很慢，一整天都在撥算盤也還是趕不上。我當時已經很拼命工作了，而我旁邊有位珠算一級的女同事，我填寫一張發貨單的時間，她就能填寫三張。

就在我有些悲觀失望的時候，有位老員工過來對我說發貨單寫得不好。他說∶“你發貨單上寫的字太難看了。要寫出更漂亮的字，寫京瓷的字。”

我說∶“對不起，我以後注意。”雖然道了歉，但完全沒有要改正的意思。內心卻在想∶“您說什麼呢？我的字可能的確不漂亮，但沒有時間啊！我也沒有辦法。京瓷的字到底長成什麼樣呢？世界上哪有這種字呀？您要是不滿意，就不要讓我寫了。”我當時就是這麼想的，因此，我的字當時沒有發生任何改變，還是老樣子。

若干年以後，我調到了經營管理部工作，還管著幾位員工，負責彙總阿米巴經營中使用的“單位時間核算表”。那個時代仍然沒有實現電子計算，所以還是用算盤計算單位時間附加值，並手寫製作各部門的核算表，最後彙總成公司的業績數字。一天，因單位時間核算表的事，我被時任總經理的稻盛先生叫到他辦公室。

那時的稻盛先生是一個很嚴厲的人，所以我非常緊張地向總經理室走去。我問道∶“稻盛總經理，您好，請問您找我是因為我把數字計算錯了嗎？”稻盛總經理說了一句∶“你自己看看你準備的資料。這麼難看的字，先不說錯還是對，能看得清楚這上面寫的是什麼嗎？”

我很吃驚。稻盛先生繼續以氣勢洶洶的態度說∶“我每天把這些單位時間核算表裝在包裡帶到各處，哪怕是出差也帶著它們。而且，只要我一有時間，就一張一張地翻看核算表，瞭解各個部門的經營情況，透過核算表得知這個部門很努力，那個部門在浪費原料費，必須提醒一下該阿米巴長…我就是在思考這些問題的過程中來經營公司的。我這麼重視核算表資料，而這上面的字竟然這麼難看。…。”這時他的語氣已非常嚴厲，我感到自己的身體已經在發抖。

透過這件事我第一次知道，自己每月製作的單位時間核算表竟然有這麼重要。稻盛總經理每天都在看我寫的核算表而且活用在經營上，之前對此我竟然一無所知，因此內心感到非常抱歉。

我抱歉地說∶“對不起！”稻盛先生繼續說∶“你要指示所有的下屬把字寫得漂亮些。”

事實上，在此之前，我從未在下屬面前訓過話。正在我不知所措的時候，稻盛先生說他也一起去給我加持能量。於是，我隨稻盛先生一起回到部門，把大家都召集起來。

“其實剛才在總經理室，我因單位時間核算表上的字跡難看受到了批評。我再次看資料時，確實發現字跡不整齊、作為資料很難看得明白。稻盛總經理每天都在看這些資料。我聽說他就是透過這樣的方法在經營我們公司的。我認為我們必須把單位時間核算表做得更好看。希望大家從今天開始都要練字，把核算表製作得整齊、漂亮一點。”我想了半天，就說出來這些。稻盛先生聽後，說了句“這樣就可以了”，然後就回去了。

隨後，我馬上讓部門裡字跡漂亮的員工把從 0 到 9 的數字都寫出來，製作成範本，讓大家練習。而且，每次一分配來新的員工，就讓他練習寫數字。採取這些措施以後，無論是誰製作的單位時間核算表都變得同樣漂亮。而且，我們還嚴格檢查印刷字型的濃淡、訂書釘的位置、有無缺頁等。經過一系列的努力以後，我們部門整理彙總出來的經營管理資料得到了公司所有人的信任。

而今回想起來，稻盛先生當時對我的訓話如晴天霹靂，刺激到了我的心臟。那是一種刻骨銘心的指導。那種感覺至今讓我記憶猶新。

令人刻骨銘心的批評方法會使人產生不想再犯第二次錯誤的決心，只有這樣才能改進工作。

本文摘自：《阿米巴長心得12條》

原京瓷副董事長森田直行著