什麼叫管理？學過相關管理課程的人，都知道管理的定義是什麼。
管理就是機構內人與資源的結合，去實現目標、共同工作的過程。
但我不認為大家真正理解它。
1
什麼是最重要的
管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓下屬明白什麼是最重要的。
管理中，有三個詞是我堅決反對的。
第一個詞，比如有人跟我說，他的下屬非常不錯，很有“悟性”。第二個詞，人們常說，要深刻“領會”領導意圖。第三個詞，“揣摩”。
悟也好，領會也好，揣摩也好，只能說明你指令不清。
因為你指令不清，下屬才會這麼去做。
往往忙了半天，工作結果卻不一定符合標準。
好的管理，是靠指令去做更多事情。
如果想知道公司的管理狀態，可以去問上下兩個崗位的人。比如先找人力資源總監，問他在崗位上最重要的三件事是什麼，然後去找人力資源經理，也問這三件事。如果兩個人所說的一致，那麼人力資源總監是合格的。上下崗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所謂的沒有執行力和效率，其實就是這個原因。
有一次，我到一家公司去，老闆說：你一定要幫我，因為我們的人笨得像豬一樣。然後我去做員工培訓，員工說：老師，你講的我們都懂，你去培訓培訓我們老闆吧，他說的全都是鳥語，我們聽不懂。這樣的企業，老闆和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把自己變得複雜和不易理解，以顯示自己卓爾不群。
真正的管理，只能憑指令做事，不能憑經驗、情緒和情感做事。
2
面對事實，解決問題
我把管理稱之為一門學問，理論要變為常識。很多人擁有知識，但沒有學問。
我有個學生讀完EMBA後，對我說：陳老師，你來我公司看看我怎麼工作吧。我說好。正好我有空就去了，參加了他們的一個月度工作分析會。
他做了一套PPT（學過EMBA的人，第一會做PPT，第二知道很多名人的話），開啟PPT，第一頁是邁克爾·波特說，第二頁是德魯克說，第三頁是陳老師說。我問，你說的呢？他說，我說的就是他們說的。
我想說的是，很多人知道的只是知識和概念，並不知道學問。
有規律的認知，會舉一反三，能解決問題才是學問。
每個學科都有它的規律，管理的規律是，管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。
管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追到底能否解決問題、獲得結果，而中國人的思維習慣，是喜歡評判對錯。
作為職業經理人，最重要的是取得績效，如果讓股東的投資虧損，讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。
不管你有什麼委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。
在我們的管理中，為什麼效率非常低？原因在於，很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。
比如我在六和集團的時候，一開始定的東西，公司的人也評判：陳老師這對嗎？我說你不用管，去做就好了。他說：萬一錯了怎麼辦？我說：萬一錯了我負責，跟你沒關係。我用這個方法，把他的不正確思維糾正過來。
人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的。即便你證明自己正確，上司錯誤，也於事無補，最重要的是做事情的結果。
3
管理是管事，不是管人
管理的另一個重點是管事。
同時要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那麼你一定不懂管理。
比如“富士康連環跳”，大家都在說是中國製造業低成本，中國的產業環境很成問題等等。但我不是這樣看。如果認真觀察，富士康對所有的工人都非常好，它與所有的工人都籤勞動合同，宿舍安排得好，還有游泳池。但他的錯誤在於，管的是人。抬頭看到的是人，低頭看到的也是人，一天工作14個小時，同宿舍的人基本不說話。其最大的錯誤，不是產業、不是環境，而是企業的管理。
管理中要對人給予理解和尊重，從而來完成管理上的事。
日本企業的管理為什麼做得好，就是管人和管事分得很清。日本企業的現場管理是5S，讓每一個進入現場的員工做好5件事：
整頓、整理、整潔、清掃、素養。
中國企業有的講6S，還勉強可以接受，但有的說他是13S，我就沒辦法理解了。13件事是做不好的。
我們的企業家到美國企業做訪問，會問：銷售額多少？企業有多少員工？美國的企業家卻問：有多少使用者？使用者價值鏈的貢獻率是多少？對此，我很有感慨：當我們在關心銷售額和員工數的時候，他們關心的是使用者和使用者價值。他們是真正懂管理的人，
企業最重要的是使用者和使用者價值。
所以德魯克說，什麼是企業，企業就是創造顧客。
4
組織目標和個人目標
管理沒有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二為一。
從某種意義上說，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。
在管理中，人們常遇到的問題是，一些很有能力的員工，他們不太聽話，常常不受組織目標的約束，會背離組織目標，是最難管理的物件。
中國企業大都把“忠誠”看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。
一些企業在創業初期，大家都能齊心合力把事情做好，但企業做出一定成績之後，卻很難留住人。更有甚者，一些核心員工離職後，會創立與原公司市場領域相同的企業。很多企業家用各種方法減少這樣的情況出現，比如約定條款，甚至用極端的手法去傷害。這些都不是解決問題的根本辦法。
企業需要關注個人目標的變化，在企業組織目標不斷實現的同時，個人目標也不斷實現和提升。
管理的挑戰在於，讓優秀人才的個人目標和組織目標能夠達成一致。
5
企業資源
管理的關鍵在於，要讓一線員工得到企業資源並有權利運用這些資源，要把所有的資源放在一線，並尊重每個人。
中國企業管理中最大的浪費，是資源集中在二線管理者手中。
有一次，我為一家公司做顧問，調整企業的組織結構。我去分公司做調研，公司派區域總監陪同。到目的地之前，分公司的經理問我：到了之後可否與當地一位最重要的客戶見面？我說好，我們到達後一起吃飯。
這個客戶已經開發了8個月，沒有談下來，因為他提出的條件非常苛刻，但分公司經理沒有權利答應，一直在打報告。吃飯時，區域總監當場答應了客戶提出的要求，問題當場解決。當分公司的員工們慶賀，並認為區域總監很厲害時，我卻很傷心。
全國調研結束回到公司總部，我做了一件事，說服總部取消區域總監這個管理層，把片區資源給到分公司。
因為恰恰是區域總監管理層，沒有起到管理的作用。
取消區域總監當月，公司業績翻了一倍。
領導力首先是一種素質，是一種心態、理念和行為方式，而不是一個職稱和權利。與其領導他人，不如影響別人。
在過去十幾年的職場生涯裡，由於工作原因，我也有幸同諸多企業家經歷了並肩作戰的機會，在助力他們成功的同時從側面觀察到了他們的領導力。
領導力是什麼
領導力，是指我去領導別人嗎？我是團隊的領導，該怎麼管理下屬嗎？實際上領導力首先是一種素質，是一種心態、理念和行為方式，而是不一個職稱和權利，而是有效影響他人的能力。
因此，每位職場新人都應該努力去培養和展現各自的領導力。具備領導力素質，首先是使命感，其次是主人翁責任感，其三是主觀能動性。
同大家分享一個小故事：在麥肯錫有一位諮詢顧問，他在剛入職時就已經展現出了很卓越的領導力，比如他還在新人階段時，除了做好本職工作外，他經常會主動在專案之外發現一些值得的事情去做，同時會發動別人一同去做。記得偶然的機會，他聽說我利用業餘時間在基金會擔任顧問委員會委員，幫助家庭困難的青年和即將出獄的青年重刑犯培養創業技能，他就找到我要求參與。半年後，不光他自己，他還動員公司裡相當一批人幫助基金會梳理他們的戰略和評價體系。是什麼動力讓他這樣去做呢？
第一，他認為很有意義；第二，有能力就應該多做一些。他說：“既然我有能力，就要多做一些貢獻”。這說明了他與生俱來的使命感和主人翁精神。所以，領導力並不代表位高權重。透過自己的影響力，一樣可以帶動別人。領導什麼？無非是：“要麼領導人，要麼領導事。”
如何領導
首先要學會領導自己。領導力，更重要的是“影響力”，如何更好地影響自己，影響他人，包括平級，包括你的領導，包括其他人。
要養成自我反省的習慣，老子講“知人智者，自知者明，勝人者有力，自勝者強”。真實的自己和你自以為的自己，是有很大差距的，所以需要不斷真正地發現自己，這是件很難的事情；
另一部分功課與他人相關：我所瞭解的自己和別人眼裡的我是否一致。如果都能儘量做到一致，你一定是個表裡如一的人，自己也是活得坦然真實的人。這種人無論在生活中還是職場中，都應該是幸福度極高的。但是，很難有人能夠100%做到。
領導力的4個基本功
第一，不斷自我反省，並不斷地問為什麼是這樣，一層層抽絲剝繭洞見自己；
第二， 永遠保持開放的心態，願意去探索新的東西。開放的心態才能保證好的學習。有學習能力的人始終帶著一種好奇心和求知的慾望，才能不斷成長；
第三， 主動尋求別人的反饋意見，而且要歡迎有建設性的反饋意見。很多人不願意聽取別人的意見，但實際上如果你能夠積極地向別人尋求反饋，尤其對於職場新人，多去詢問領導建議，這是你學習的機會，相信你會得到很多。
第四， 擁抱挑戰和挫折，因為這是你職場成長的機會。犯錯誤是好事，這是你學習的機會。聰明人不是不犯錯誤，而是不犯同樣的錯誤。所以，如果在職場遇到任何挫折和挑戰，這就是你成長的機會。
領導者不一定必是現場指揮官，要學會作“輔導員”。
中國的領導者多是指揮官的角色，做好一切部署底下人照章執行，企業領導人多是一把手說了算。而未來的商業環境更需要自上而下的創新，需要扁平化的組織，角色正在從指揮官角色向輔導員角色轉換。輔導員不僅需要領導別人，更是一名助力者，讓團隊成員發揮其最大潛能，才能發揮團隊最大價值。
如何有效地選擇自己的領導角色定位？首先從瞭解他人開始。“他在乎什麼、驅動力是什麼、出發點是什麼、長處和短板又是什麼”，這些都是需要深度瞭解的。
1。團隊存在“不同背景、不同個性、不同技能”是好事還是壞事？
首先是一件好事，因為可以互補。領導者應該各取所長。另外還需存有一種心態：“讓自己、讓團隊擁抱不同，瞭解差異，求同存異，並且一起制定好遊戲規則。”
2。管理90後，相比管理70後、80後很難嗎？
很多人說90後更加追求職場中個人的成長、個人體驗，追求工作的有趣性，但坦白講我認為從本質上90後和80後沒有區別，只是90後他們表現得“更加個性化、更加自信、更加追求自我實現、更加追求職場體驗”，但是身為好的領導者，原本就是該讓員工去實現他們所追求的價值。
同樣一個人，他在擅長的領域會是高能力高意願，不擅長領域可能是低能力高意願。或者還有一種情況，在他駕輕就熟的事情上反而已經覺得沒意思，他渴望不斷挑戰，那麼他會出現高能力低意願的狀態。所以不管管理誰，都可以基於這兩種維度分析。
3。團隊中存在4類現象，如何實現有效領導力？
1）下屬比你年齡大；
2）某些領域經驗比你豐富；
3）技術比你強；
4）屢教不改，最終不知如何處理。
運用兩種維度分析法：“一是能力，二是意願。”分析員工是屬於高意願高能力、高意願低能力，還是低意願高能力。
對於高意願高能力的人，讓他發揮所長，管理不能過細，以免造成做事會有束縛；對於高意願低能力的人，需要手把手教他提升能力；對於低意願高能力的人，是去了解他的原動力是什麼？瞭解他的痛點，才能夠調動他的積極性，提高他的做事意願。
4。團隊中的刺頭、人精如何管理？
一個團隊很重要的是需要找到“我們共同的使命，共同的利益，或者是價值觀”刺頭意見比較多，本質上是需要得到重視和認可。當他的意見能夠影響別人的時候，要及時給予他足夠的認可，給他動力，他會願意接受批評和調整自己。團隊中的刺頭有一個好處是，或許他有可能是意見領袖，他認同你就可能反過來能夠幫助你影響團隊中的其他人。
我有一個同事對我有很大啟發，我經常會同他人辯論，但他會退一步，做很好的聆聽者，用很委婉的方式說：“我明白你的意見，覺得你這個建議特別有道理”，他很好地顧及到對方的感受，讓對方覺得他的建議被聽到了。當一個團隊在討論問題的時候，儘量充分地表達不同的意見，然後達成共識。
但是，一旦形成一個統一的作為團隊意見的話，如果一個結論已經形成，即使你有保留意見，也要按照團隊最終達成的意見去執行，也是很重要的。如果你還堅持永遠有保留意見，“那麼對不起，你只能去執行”，這一點團隊可能會難以接受，這是需要注意的。
管理需要懂點心理學，才能理解行為背後的動機，是什麼樣的動機就會驅使什麼樣的行為。你對他人理解越深，越能夠從根上解決問題。
有時領導者違背正常的用人規律，故意將完整的權力，分割或若干部分，分別交給多個互存戒心的下屬掌握，讓他們互相制約，互相監督，誰也威脅不了上司的地位，這種方式叫做整權分割。
一些老奸巨滑的領導者，在使用才華出眾的下屬時，總是出於一種十分複雜的矛盾心理，既要用他，又要防他，因此，，就不得不玩弄整權分割的花招，設法在使用的過程中，竭力限制下屬擁有的權力，以防不測。
在古代，官場上明爭暗鬥，為了維護自己手中的權力，某些擅長玩弄陰謀詭計的統治者經常採用這種手段。
他們常用的方式主要有以下幾種：
一、假如按照管理環節來分權。
這種分權方式，有兩點”好處”一是具有一定的欺騙性，不易被對手抓隹把柄；二是將比較重要的權力和不甚重要的權力，分別授予身份各異的人去行使，因而具有十分可靠的安全性和實用性。總之，採取這種分權方式，可以在”正當”的理由掩護下，暗中販賣領導者的私貨，實現營私的目的，
比較常見的花招有：
將相互對立的下屬分別安置在不同的管理環節上，形成互相牽制、互相監督的格局。
在通常情況下，管理程式的上一個環節，就是控制下一個環節的進度的“閥門”，而下一個環節，騷動是監督上一個環節的質量的“關卡”。倘若將兩個關係不好、互存戒心的下屬，分別安置在上下銜接的兩個不同的管理環節上，各自授予具有“特殊使命”的權力，那麼，往往就能收到相互制約、分而治之的奇效。
將領導者信得過的下屬，安置在最重要、最關鍵的管理環節上，依靠他來控制、監督整個管理活動。
在許多情況下，由多個管理環節上下銜接、環環相扣的管理程式，並非每個環節都很重要，其中最重要、最關鍵的管理環節，往往只有一、二個。領導者最省事的辦法，就是將自己信得過的下屬，安置在這一二個最重要、最關鍵的管理環節上，透過他們，去控制、監視其他下屬。
將內在素質相差懸殊的下屬，分別安置在上下銜接的不同管理環節上，使他們互相牽制、互相制約，誰也不能冒尖。
在古代官場，領導者往往故意將人才和奴才“搭配”在一起，讓奴才控制人才，又讓人才監督奴才，使他們互相捆隹對方的手腳，誰也不能威脅領導者的官位。
將其他領導成員分別捆綁在各個管理環節上，不得脫身，從而由自己分管那個最重要的管理環節，並由此控制整個管理活動。
這種分權方式，要害在於“削權”——將手中執掌大權的其他領導成員，貶為只能分管某一不節的低層痤領導者，使他們無暇顧及宏觀和整體的領導工作，這樣，整個管理活動，便由他自己獨自管轄了。
二、假裝按照管理需要來分權。
這種所謂“管理需要”，實質上是領導者的個人需要。只要領導者認為某一種分權方式最可靠，最安全，他就可以以管理需要為名，隨心所欲地將整權分割給他變為合適的下屬。
常同的手段有：
順我者，授大權、重權、實權；逆我者，授小權、輕權、虛權。例如，讓前者掌握指揮權、調動權、監督權、決斷等，讓後者掌握操作權、使用權、諮詢權、參與權等。
將整權分割成若干個互相制約的等份的等份，每一等份的權力，都無法與領導者手中的權力相抗衡。
領導者儘可以放心大膽地將這些權力授予各個不同的下屬，或者分授予其他各個領導成員。不管他們是人才，還是庸才或奴才，都不可能憑藉這點有限的權力，來威脅領導者的統治地位。
為了確保領導者的安全利益，隨時根據權力之爭的需要，或者將該合的權力分開，或者將該分的權力合併，或者時分時合，分分合合……以此來達到有效控制、防範競爭對手的目的。
以分權為名，乘機削弱競爭對手的權力，使其處於無權的地位，只能服從領導者的統轄。
以上各種整權分割、分而治之的權術，在歷朝歷代都屢見不鮮，它們在爾虞我詐、人情險惡的封建官場權力鬥爭中有時會產生奇效。然面作為一名現代領導者，在吸取古人的領導智慧時，要去蕪取精，對於這些卑劣的手段，必須小心識別，堅決避免。否則的話，它們就可能成為你仕途上的一道道陷阱。
現代領導策略，講求光明磊落，大公無私，權力的分配要有一定的透明度。如果你是一名下層領導，一旦發現個別上司在分配權力時行動詭秘，居心叵測，就必須提高警惕，加以防範。
防範措施：
（1）不管領導者打著什麼旗號，尋找什麼藉口，只要看看他的行為軌跡，向何處執行，最終謀取什麼，就能準確鑑別這種權術的本質屬性，從而避免上當受騙。
（2） 對於各種行為異常的分權，尤其是故意造成下屬之間互相牽制、互相監督的分權，應保持高度警惕。倘若這種分權明顯違背管理規律，經多次提醒，領導者仍不改正，那麼，就應該往壞處著想，及時向上級部門反映。
（3） 和領導者保持正常的工作關係，決不接受為維護領導者個人私利而特意“賜予”的實權。
（4） 以各種有效方式，及時揭露領導者出於個人安全考慮而從事的傾斜分權，盡力使這種分權行為在尚未產生惡果之前行到制止。
（5） 儘量採取拖延、抵制的方法，遲交甚至不交自己手中執掌的權力。
（6） 抵制一切違背管理規律和道德規範的異常活動。
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