只要是帶團隊，在日常的管理工作中，我們就離不開向下溝通這個話題。技術管理者最挑戰的管理主題中，向下溝通也名列前茅，僅次於向上溝通、員工激勵和團隊凝聚力建設。
你是否會好奇，顯然我們和下級的溝通比和上級更頻繁，為什麼挑戰反而比向上溝通要小呢？
一個重要原因是，向下溝通，我們除了可以依靠非職權影響力之外，職權影響力也在發揮作用，因此，很多向下溝通的挑戰就被職權影響力化解了。
雖然大家都認為這是一個“向下溝通”的問題，但是如果我們脫開管理邏輯，單純去探討如何“溝通”，就會掉入“捨本逐末”的陷阱，導致在和員工溝通的時候很蒼白無力、收效甚微。
我們探討管理溝通問題的時候，需要有“管理邏輯”和“溝通方法”兩個層面的視角。所謂“管理邏輯”，就是首先弄清楚這是個什麼管理問題，並從管理角度來看完整的解決方案應該是什麼樣的，然後再來看“溝通”該如何來實施。兩者不能割裂開，甚至有的管理者出現了管理邏輯和溝通思路相背離的情況，就更加不應該了。
我們下面舉例來說明一下。
例 1：也許你會問，“如何和低績效員工做績效溝通？”
這顯然沒有意識到更重要的是績效管理本身，溝通只是績效管理的一環而已。所以要想解決低績效員工的績效溝通問題，首先要從績效管理入手，然後再來看如何實施溝通。也正是因為這個原因，我並沒有把績效溝通的話題，放在管理溝通這一章來討論。
例 2：也許你會問，“員工積極性不高，如何和他溝通呢？”
你不難發現，溝通效果好的話，的確可以對員工起到激勵的作用，但是這整體上是一個員工激勵的問題，溝通是不是最有效的手段呢？這需要我們從管理視角和溝通視角兩個層面來思考。
不要把管理問題單純看成是溝通問題，其實很大的比重是在管理邏輯上，需要我們從“角色認知”和“管理規劃”“團隊建設”“任務管理”的管理方法論上去思考整體解決方案。
今天給大家分享我付費看到的一篇關於『向下溝通』的文章，我結合著自己的經驗和理解做了一些調整。
向下溝通的場景和問題有很多，歸納一下四類問題特別集中：
第一類，如何批評員工
這是反饋最多的一類，常見的說法有：
A 的專案總是 delay，每次溝通她總是態度積極，表示一定改正，但行動上卻還是老樣子。我該怎麼批評她呢？
B 的工作做得很粗糙，不追求精益求精，只是做完而不是做好。我要怎麼批評他，才能讓他改正缺點，又不打擊他的幹勁兒呢？
C 的週報發的特別水，請假也不提前打招呼，我問她什麼原因，雖然她的解釋有一定道理，但是我還是想讓她改掉這些問題，有什麼辦法嗎？
公司實施彈性工作制，D 本來 10 點就到公司了，但發現其他人都沒有來，覺得不公平，以後他就故意來晚。結果造成部門的工作時間整體推遲，但是這又很難批評他一個人，你有什麼主意嗎？
E 不以解決問題為導向，發現問題後不主動跟進解決，總是推託說這不是他的問題。我平時也會跟他說要多擔當，但是沒有效果。該怎麼批評他，讓他改正缺點呢？
這類問題最為普遍，為什麼呢？
因為對於一個我們不認可的行為，第一反應就是認定『對方不應該』，於是，我們就要透過『批評』這樣的手段來『糾正他的錯誤』。所以你會發現，批評背後的真實意圖是『促其改變』。而很多管理者並沒有認識到這一點，因為他們所採取的手段和真正的意圖直接產生了矛盾，不但不能促使對方改變，甚至還封閉了對方改變的道路。
比如，一旦違背瞭如下三個批評的原則，“促其改變”的效果就很難達到：
人是 OK 的原則。即，對事不對人。批評事，不要打擊人，更不能給人貼標籤。
具體性原則。指出具體哪裡做的不好，讓對方容易認同。
面向未來的原則。體現負面的暫時性和過去時，並提供改變的“出口”。
那麼，具體應該怎麼批評呢？在教練領域有一個AID 批評法，大體上也遵循了上述原則，具體分為如下圖中的三步：
但我還想問的是，在一個不符合我們期望的事件發生時，批評對方真的是我們想要的嗎？
比如前面案例中的一個問題，“我團隊的某個員工越過我和我的上級溝通”，那我就很想知道，你真正介意的是什麼呢？如果你只是希望自己和他們兩個的資訊是一致的，那隻要約定一個同步機制就好了，你需要批評下級員工嗎？所以你看，當你意圖從“你不想讓員工跨級彙報”變成了“我想讓我們三個人之間的資訊保持同步”後，批評員工就不再是最好的選擇了。
所以，當你遇到一些不符合期待的問題時，建議先從“我不要……”這種意圖中走出來，問問自己“我要什麼”。然後再來審視採取什麼手段是最合適的，這就叫意圖轉換。具體可以參照下面的示意圖。
如何應對需要“批評”的員工呢？歸結為一句話就是：先轉換下意圖看看是否需要批評，如果批評依然是最好的手段，那就要用 AID 批評法，為員工改變提供出口。
第二類，溝通不順暢
常見的說法有：
在溝通的時候 A 特別沉默，什麼都不願意反饋，問一句答半句，每次溝通都是草草了事，我也發愁後續怎麼和她溝通。
和 B 總聊不到一個頻道上，我聊目標，他聊困難，我聊進展，他聊原因……毫無默契可言。
我就從來不知道 C 在想什麼，她常常口頭上說的是一回事，其實內心想的是另一回事，捉摸不透，無法知道她的真實訴求。
D 之前經常會把做出來的成果給我看，我每次都說了‘很棒’啊，可為啥看她的反應還是情緒不高，挺悶悶不樂啊？
這就需要用一些工具和技巧來輔助溝通了，我針對這些場景介紹幾個工具供參考：
1、對於內向沉默的員工，可以使用下圖的“積極引導四步法”，引導員工開啟話匣子，主要話題不必侷限於工作，跟員工建立起溝通關係和溝通通道，是首要任務。
2、對於總聊不到一個頻道上的員工，從事實、感受（判斷）和意圖三個層面來和對方進行頻道對齊，大家可以去網上搜索這個方法。
3、對於捉摸不透的員工，也可以使用“溝通層次圖”或“3F 傾聽”來分辨對方表達的內容，為了避免誤會，可以做一些回放和複述，使用類似下面的話術：“你是不是這個意思？”“你看我的理解對不對？”這樣就可以大幅度減少溝通偏差了。
4、對於如何給員工的表現進行反饋，我推薦使用“主動積極式反饋”，如果你感興趣的話，可以去網上搜索一下這個工具，也很容易理解。
其實，溝通的工具很多，大多都是理解起來不難，但掌握起來並不易，如果要想達到“手中無劍、心中有劍”的境界，就更是需要長期的刻意練習。
第三類，和“牛人”下屬之間的較量
常見的說法有：
我們團隊的 A 技術架構能力很強，獨立工作能力也很好，我很難對他的發展和工作給出建議和幫助，不知道怎麼帶他。
我和團隊裡的架構師 B，常常在一些技術決策上發生爭執，有點合作不下去了。
我團隊的 C 成長很快，感覺他越來越不服我，我是不是得把技術撿起來了？
對於第三類問題，關於如何應對“牛人”下屬。
從稱謂就可以看出，“牛人”下屬肯定屬於做事很給力的那類員工，常常是專業能力很強的技術高工和架構師。作為管理者，你如果還在和自己團隊的架構師在技術上一較高下，甚至是“你死我活”地爭執，那麼這就不是一個溝通問題，而是一個典型的管理問題，確切地說，是管理角色認知問題。
你作為管理者，就要很好地認清自己的角色，認識到自己是團隊的帶路人和負責人，而不是要和架構師站在一個層次上去爭高低輸贏的。在這方面，我們得向漢高祖劉邦學習一下，他是靠什麼把各個方面的“牛人”攏到一起的呢？關於如何和“牛人”技術高工相處，我的心得如下：
從這四個方面來達成和“牛人”員工的良好協同。
第四類，不知如何應對一些“刺頭”員工
常見的說法有：
A 總是越級彙報，我非常反感，但是又拿他沒辦法，他特別會討好我的上級。
B 總是挑活，還很固執，怎麼輔導也改不了，真是頭疼。
C 總是暗示我給他升職加薪，可是我覺得他能力還不夠，怎麼跟他溝通才能不打擊他的積極性呢？
D 特別情緒化，動不動就跟人吵架，經常在會上亂懟一通，大家都不願和他共事，可是他技術能力挺強的，怎麼輔導他呢？
首先我們得澄清一下，什麼叫“刺頭”員工呢？我們約定一下：那些需要你付出非常多的時間和精力去管理的員工，叫做“刺頭”，也就是管理成本很高的員工。這麼一說，相信你團隊中某些員工就會浮現在你的眼前了吧？你通常是怎麼應對的呢？
既然我們是從管理成本角度來看待這類員工，那我們就需要首先從投入產出比來評估一下，這個員工是否值得你耗費那麼多管理成本。畢竟你作為一個團隊的 leader，是需要對整個團隊的發展和業績負責的，你的角色需要你把精力投入到那些對團隊和業績最為有效的地方，這無關情感和道德。
那麼，如何判斷值得不值得呢？可以從團隊和做事兩個方面來看，具體參考下面的“刺頭”員工價值評估四象限：
評價出來之後，需要淘汰的，很明確；如果有需要改變的怎麼辦呢？關於如何促使一個人做出改變，美國學者理查德·貝克哈德的改變公式，可以給我們一些指導：
也就是說，你要改變一人，可以從他的“痛點”“癢點”出發，並和他一起制定“邁出第一步”的行動計劃，從而去幫他克服掉改變的阻力。
總結一下，向下溝通中最常見的四類問題做了闡述，相信你對向下管理這個主題會有一個整體的瞭解。
