導讀
股權激勵作為激勵員工的終極手段，越來越受到管理者的重視。但股權激勵其實是雙刃劍，設計不好，不但達不到激勵員工的初衷，甚至還會產生反效果。所以今天來為大家講解要如何設計股權激勵制度。
股權激勵是一種透過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。很多企業在對員工的長期激勵過程中都會引入股權激勵的模式，這種激勵方式在上市公司中更為常見。
因此股權激勵，作為一種長效激勵機制，被一些學者譽為“金手銬”並受到青睞和追捧。然而，國內企業所實行的股權激勵，大多存在著種種缺陷，信手拈來，比比皆是。
股權激勵作為激勵員工的終極手段，越來越受到管理者的重視。但股權激勵其實是雙刃劍，設計不好，不但達不到激勵員工的初衷，甚至還會產生反效果。所以今天來為大家講解要如何設計股權激勵制度。
，可一個企業效益的提升，並不僅僅是極少數高管的事情，而是包括管理層、中低層管理者和一線員工的共同努力。厚此薄彼，難免打擊積極性。
首先，股權激勵一般只覆蓋到企業高管和少數技術骨幹
因為對於這些千萬富翁、百萬富翁，很難要求他們再像當年那樣，“提著腦袋幹革命”，而幹革命，提腦袋和不提腦袋，效果大不一樣。
其次，企業高管持股後，工作動力反而下降。
，一頭固然銬著激勵物件，但另一頭銬著企業自己，銬上去容易，摘下來難，想要讓那些獲得了股權激勵但此後表現不佳的高管走人，企業可能需要付出斷腕的代價。
再次，股權激勵“金手銬”
可股價變化不完全取決於管理層的努力，辛辛苦苦一整年，股價一跌全白乾。高管們的心思自然難以聚焦在工作上，在股價上動點歪腦筋，也就在所難免。
對於上市公司，管理層持股後，工作業績與收入體現之間反而不那麼直接了，中間隔了一層，即所持股票的漲跌。
昇晟公司也曾想用股權激勵來拴住優秀的管理人員和技術骨幹，可上述的這些問題，讓陳總心存疑慮，難下決心。在戴老師的建議下，公司建立起動態股權激勵制度，這才解決了這一問題。
對於中小企業，股權激勵常常遭遇這樣的質疑：“給股權幹嗎？還不如給錢，三年之後還不知道企業在不在了？”
思路大致如下：
當年業績超過同一崗位平均水平10%以上的員工；或者沒有相同崗位但超過自身考核指標10%以上的員工。
（1）股權激勵物件：
符合上述標準的員工，自行決定購買數量，但金額以其當年所得的業績獎和年終獎為限。
（2）股權購買數量：
與員工當年的業績表現掛鉤，業績越好，股權購買價格越低。即：股權購買價格＝資本價值×（1－業績超額比例）。如果業績超額比例超過90%，則其購買價格最低為1折。
（3）股權購買價格：
獲得過股權激勵的員工，若當年業績低於同一崗位平均水平或自身考核指標10%以上者，公司按照事先的約定強制回購，數量為其持股數的一半，業績越差，回購價格越低，即：股權回購價格＝資本價值×（1－業績差額比例）。如果業績差額比例超過90%，則其回購價格最低為1折。
（4）股權對賭回購：
（5）員工離職，所持股份數由公司按資本價值回購。
第一年，他的業績考核超過平均水平30%，兩項獎金之和為2。8萬元，他可以選擇以7折價格購買激勵股權，也可以選擇直接拿獎金。如果他選擇行權，則購買價格為1。4元，可購買股數為2萬股（2。8萬元）。
第二年，如果他的業績下滑，低於平均水平20%，則公司就要按8折價格回購1萬股，回購價格為1。6元；當然，如果業績不比平均水平低10%，則平安無事，但平均水平在這種激勵機制下是逐步上升的。
以某優秀經理為例，假定公司股權價格兩年不變，都是2元/股。
這一制度設計的核心要義，是不讓股權激勵成為靜態的福利，不讓過去的“元勳功臣”躺在功勞簿上吃老本。
逆水行舟，不進則退，“動”起來，股權激勵才能發揮作用，自動篩選和留住那些真正能對公司發展持續做出貢獻的人。而堅決不搞無償贈股，原因也很簡單：“太容易得到的東西，就不會珍惜。”
這一股權激勵制度，貌似對所有員工都是一視同仁、公平公正的，但其實是有傾向性的。就業績獎和年終獎而言，管理層拿的高，還是普通員工拿的高？誰更有可能成為股權激勵的物件，答案不言自明。
制度實施後，公司當年盈利翻兩番，400多名員工，25個人達標，11個人行權，放棄行權的主要是基層員工，一則獎金收入相對較少，二則投資意識相對較弱，更喜歡真金白銀、落袋為安。制度執行結果完全符合制度設計的初衷。
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股權激勵機制無論是在公司初創期，還是上市以後都是留住人才的有效方式。公司剛成立的時候，很多時候必須給員工們期許一個美好的未來。但股權激勵制度設計時，要從全域性考慮，像本文中的動態股權激勵，就很好地平衡了公司與員工的利益。（如有企業制度問題，歡迎留言諮詢。）
