任老說:企業持續發展的核心動力不是人才，而是利益分配

在任正非看來，企業持續發展的根本動力其實不是人才，而是

利益分配

。也就是說，利用好的利益分配機制

讓企業擁有不斷培育和保有人才的能力

，才是企業持續發展的動力。

如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢？基於我在華為的管理經驗和觀察，接下來我們探討一下科學分錢的一些基本原則。

第一、分錢的基本動因是什麼？

這個一定要回到人性底層的動因來討論。我給大家總結成三個詞：

動機、動力、動作

。並且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機，然後再去激發他們的動力，最後讓他們表現出來的動作符合企業的期望。

現在90後的工作動機跟以前70、80後是不一樣的。70後以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。但是現在的90後呢，他們沒吃過苦，並且普遍是獨生子，從小到大基本沒吃什麼苦，因此錢對他們的激勵就沒那麼明顯了。

那麼一半90後的工作動機是什麼呢？他們希望得到表揚，得到肯定。所以，要把90後的工作動機跟華為的願景價值觀進行連結，透過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打遊戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應的榮譽激勵，這樣的激勵可能就更有效。

還有，華為一直強調，

基層員工要有飢餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感

。這裡面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。一定要把動機、動力和動作串起來，而且不要錯配。現在確實有很多年輕的創新性人才，他們真的對錢沒有那麼重視，所以企業在吸引這些人的時候，要去理解他們工作的動機。

第二、分錢的基本內容有哪些？

經常有企業創始人跟我說，我們公司不像華為那麼有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那麼多錢，那麼我們這個激勵如何做呢？

其實，如果大家把思維開啟的話，

能分的東西不僅僅是錢，還可以分權和分名

。錢是分配資源，權利也是分配資源，榮譽、乃至使命感，優秀的價值觀都是分配的資源。

從時間上延展，我們還可以分未來的錢

。記得有一次，我在深圳大學研究院講課，有個學員，企業規模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業轉型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工；就算想分，現在也沒錢分，怎麼辦？

我告訴他，如果你對未來這麼看好的話，為什麼不把未來的錢拿來分，給員工發股權、發期權呢？很多創業公司在招攬人才的時候，是

拿不出很多的錢的，但是他們經常就是拿股權來吸引人才

。所以，只要你的思維開啟，其實就會有很多的激勵資源。

那麼，權利是怎麼分的呢？例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰略委員會、薪酬委員會等等。

中國一直都是遺留官本位思想的，有個一官半職對於員工來說既是一種榮譽，也是一種激勵

。而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應該都知道吧，今年開始還有輪值的董事長。當然，這同時也是一種培養接班人的方式。

第三、分錢的基本導向是什麼？

首先是戰略導向。戰略是什麼，戰略就是業務。華為公司有一個幹部配置模型，

就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調回來的

。為什麼呢？因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什麼，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。

華為反對煙囪式的領導

。所謂煙囪式的領導，就是直接一條線升起來的，例如有的人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業務，不懂技術，也不懂供應鏈，

平時也不怎麼學習這些，既不懂又不好學，這樣配合起來效率非常低

。

後來，華為為了快速的響應一線作戰，規定所有的中後臺的一把手必須出自市場。

其次，是奮鬥者導向。華為的核心價值觀是：

以客戶為中心，以奮鬥者為本。華為把員工分為三類：第一類是普通勞動者，第二類是一般的奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者

。對於普通勞動者，要按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。

對於一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，這種人是可以理解的，也是人的正常需要。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。

而對於有成效的奮鬥者，這才是公司真正需要的人。華為要讓他們分享公司的剩餘價值，而分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。

在一個激勵競爭的市場環境中，必須區分清楚哪些是勞動者，哪些是奮鬥者，並且透過激勵，讓奮鬥者一起衝鋒上陣，才能保證公司的核心競爭力。

還有一個導向是內在激勵

，華為將員工區分為奮鬥者和勞動者，就是在打造這種無需揚鞭自奮進的“千里馬”，尤其是對於奮鬥者而言。華為透過分名、分權，更好地導向員工的內在激勵，而不是一味地強調分錢。

華為股權激勵發展成功的原因：

1、開源節流，降低人力成本的現金支出

現金和人才幾乎是所有企業生死存亡時刻的重要生機。如果企業是比作是一顆大樹，那麼現金就是大樹的根鬚，人才就是伸展的樹幹。沒有了現金，企業無法維持生存成長，沒有了人才，企業也無法伸展壯大。

華為、阿里在創業之初實施了股權激勵，企業快速發展階段後依舊實施股權激勵，不過是不同時期股權激勵的目的不同罷了。

如華為阿里巴巴等許多大公司在創業初始階段都會面臨和現金不足，無法給員工高工資或者高獎勵，那麼實施股權激勵，降低企業成本，讓企業現金類支出推遲幾年，這樣既能暫緩企業因為現金支出而帶來的壓力，又能給自己的核心管理人員歸屬感和積極性大大提高。

2、讓利益，留權力

股份的性質從大的範圍來講分為兩種：一種是虛股，另一種是實股。虛股就是隻有分紅資格，能轉讓和出售股份，但沒有決策權；且股份在激勵物件離開企業時自動失效；實股則是既有分紅資格，又有決策權。華為案例來講，就是採用虛股激勵，公司的實際控制權始終掌握在任正非等少數股東手中，員工分享利益，但不分享權力。

華為公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司發展戰略和治理體系的改變仍靠他來掌控，他使華為公司獲得了20多年高速發展。目前正在實施的董事會領導下的CEO輪值制度，醞釀著下一位“明君”的誕生。虛擬股權的優勢在於，避免了以變化不定的股票價格為標準去衡量公司業績和激勵員工，尤其是在這些波動不是由於公司業績變化造成，而是由於其他宏觀變數，經理人員等不可控因素引起時。

注意：

虛股股權激勵是有條件的

，需要中長期跟蹤股權價值，而非上市公司則是跟蹤每股利潤。虛股股權激勵也是具有一定風險的，由於企業用於激勵的現金支出較大，會影響企業的現金流，畢竟不是所有企業都能保持持續的高增長和高利潤。

另外，

如何考核參與虛擬股權激勵計劃的員工也是風險之一

，需要考慮如何實現企業經營者的報酬與其業績掛鉤，盲目照抄大企業的模式並不能取得想象中的效果。根據公司的激勵目的、激勵的條件實地考慮股權設計方案才是解決之道。

3、不同發展時期需要做不同的調整

對於不同時期的股權分配需求也不同。對於創業期和發展期的公司來說，資金不是很充裕，如果有員工願意入股，那麼對於企業來說不僅留住了人才，還獲得了更多週轉資金，這無疑有利於企業運營，加快企業發展速度。但是企業處於擴張期和成熟期，企業內部人才已經歷經幾輪洗刷，此時留在企業中的不是功勳卓著的企業元老，就是能力出眾的新秀，此時匯入股權激勵制度就要區別對待。如對於分公司的

股權激勵，可以根據各個分公司的實際運用情況採用虛擬股分紅、註冊實股等方式；而對於企業總部，就需要推行不同於分公司的激勵模式，總部較適合採用集團股激勵方式，更能推動企業發展。

股權激勵不能是空談股權

。在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，或者管理者管理混亂時選擇主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司老闆也需要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。同時更要多學習和提升，讓自己具備調整最佳化，對公司淨化升級的能力，這樣才能立於不敗之地。